Kakvog šefa/šeficu vam želim?

Kakvog šefa/šeficu vam želim?

Ah, šefovi! Svi ih imamo i nijedan nije savršen. Ta divna stvorenja koja vedre i oblače našim poslovnim životom. Nitko i ništa pojedinačno ne doprinosi toliko značajno našem doživljaju posla koliko oni. U našoj poslovnoj konstelaciji oni su Sunce. I ne mislim pritom na generalnog đusku iliti CEO-a! Mislim na našeg direktno nadređenog, svaki dan smo s njim, običnog čovjeka – šefa. Kaže se da ljudi ne napuštaju poslove nego napuštaju šefove… i to je istina. Isto tako vrijedi da zaposlenici razvijaju osjećaj svrhe i smisla, interes, pripadnost firmi, lojalnost, motivaciju i zadovoljstvo poslom putem svog odnosa sa šefom.

Vrijeme je zbrajanja računa, mjerenja KPI-ja, planiranja… i božićnih želja i novogodišnjih odluka. Od sveg srca želim vam u Novoj godini dobre šefove. Ako njih imate sve ostalo će doći. Ali što je to točno dobar šef? Kako definirati tu zvjerku? Jesu li ugrožena vrsta ili ih ima na svakom koraku? I što uopće čini dobrog šefa dobrim?

šef/šefica

Menadžer je riječ kojom ih nazivamo. Tako to rade u bijelom svijetu pa i mi preuzesmo tu navadu iako imamo u našem jeziku sasvim dobrih riječi. Interesantna je to riječ s latinskim korijenom: manus - ruka. Povijesno gledano prvi menadžeri (spominje se riječ talijanskog podrijetla u engleskom jeziku „maneggiare“ u značenju rukovati ili specifičnije rukovati konjima) bili su oni koji su upravljali štalama, školama jahanja i dresirali konje. Vezana, i sama po sebi super riječ, je i „menadžerija“ kako se nazivaše preteča zooloških vrtova i kojoj su posjetitelji mogli vidjeti neobične, egzotične, najčešće u Europi nepoznate životinje – zvjerinjak ako želite. Naprosto u cilju konzistencije predlažem da ili sastanak menadžera (ili možda čak upravu kao takvu) počnemo nazivati menadžerijom, ili da šefovima dodijelimo poštenije ime (ako je pritom i našeg podrijetla tim bolje). Šef ne možemo jer šefovanje ima negativnu konotaciju iako ja taj naziv koristim iz dragosti…, poslovođa pada prvo na pamet ali šef osim poslom treba upravljati i ljudima…, upravljač (!?!) zvuči previše kao komad alata…, voditelj je lijepo i neutralno, ali netko može voditi neki projekt ili TV emisiju pa zapravo nikome ne šefuje. Najbolje odgovara riječ rukovoditelj (čak u sastavu ima tu ruku iz latinskog korijena engleskog naziva), a još jedan razlog zašto mi se upravo ta riječ najviše sviđa otkrit ću na kraju teksta.

balansiranje

Dakle što čini dobrog rukovoditelja-šefa? Već sama jezična digresija otkriva dvije najvažnije obaveze šefa a to su: briga za ljude i briga za posao (učinak). Dobar šef trebao bi uspješno izvršavati operativne zadaće da bi uopće ostao šef. Ali osim toga nitko ne želi raditi za poslovno neuspješnog šefa. Istovremeno dobar šef mora brinuti za ljude koje vodi, a ove dvije stvari nije uvijek jednostavno pomiriti što nije promaklo gospodi Blake i Mouton koji su osmislili ovaj model rukovođenja (za one koji žele znati više: Managerial Grid Model of Leadership):
Ovisno o tome koliko se brine za ljude, a koliko za učinak sve šefove možemo razvrstati u pet grubih skupina:

  1. Ladanjski klub: šef najviše se brine za potrebe i osjećaje članova svog tima. Puno važnosti pridaje sigurnosti i udobnosti svojih zaposlenika. Nada se da će to povećati produktivnost. Gotovo je nesposoban koristiti svoje ovlasti iz spektra kažnjavanja ili tjeranja da ne bi narušio odnose među ljudima. Koristi nagrađivanje za održavanje discipline. Rijetko nameće svoje ideje timu, više voli prihvaćati tuđe ideje. Atmosfera u ovakvoj grupi je prijateljska i topla, ali produktivnost nije dobra.
  2. Radi ili umri: šef radni učinak smatra jedinim ciljem. Zaposlenike smatra preprekama u ostvarenju tog cilja ako ne pokazuju apsolutnu poslušnost šefovim željama. Osigurava plaću svojim zaposlenicima, a za uzvrat očekuje rezultate. Malo ili nimalo prostora ostavlja se za suradnju i kolaboraciju, a zaposlenike se pravilima i kaznama pritišće da ostvaruju ciljeve. Ovakav je šef autokrat, strog, ima puno pravila i procedura, a kada pomisli da nekoga treba motivirati poseže za kaznama. Sve u svemu ne baš ugodno radno okruženje.
  3. Je l' to uopće šef: šef je ljenčina. Ovaj stil naziva se i delegate-and-disappear stil. Šef prvenstveno želi izbjeći upadanje u nevolje i najviše se brine za to da ne bi slučajno bio smatran odgovornim za neku pogrešku. Na ovakav način štiti sebe i svoj posao. Ovog šefa nitko neće cijeniti niti zbog sposobnosti obavljanja posla niti zbog motiviranja zaposlenika, a radno će mjesto učiniti mjestom nereda, neorganiziranosti, nezadovoljstva i neučinkovitosti.
  4. Balansiranje na žici: šef je realističan čovjek bez nekih velikih ambicija, a njegov stil obilježavaju kompromisi. Nastoji balansirati između ciljeva kompanije i potreba radnika. Brine se i za ljude i za produktivnost nadajući se da će postići zadovoljavajuću učinkovitost. Uvjeren je da je to najviše što šef uopće može napraviti. Sa svojim je zaposlenicima opušten i razgovara otvoreno zbog čega je popularan, a istovremeno uspijeva podijeliti dio odgovornosti za donošenje odluka svojem timu što sposobni zaposlenici cijene. Njegova najveća mana je upravo to što zahtjeve tvrtke i potrebe svojih radnika doživljava kao suprostavljene pa su njegova rješenja uvijek kompromisi negdje na pola puta – pola produktivnosti i pola zadovoljstva radnika.
  5. Timsko rukovođenje: šef ljude i produktivnost jednako visoko cijeni. Potiče timski rad i njegovi su radnici visoko motivirani, smatraju se članom tvrtke kao obitelji, razumiju svrhu svog rada u široj slici funkcioniranja kompanije. Radna grupa temelji se na povjerenju i međusobnom poštovanju što dovodi do visokog zadovoljstva radnika i, posljedično, visokoj produktivnosti. Kompromise između potreba rada i potreba ljudi ovaj šef ne prihvaća nego uvijek traži rješenja koja će maksimalno zadovoljiti sve. Ako su zato ta rješenja kreativna, neobična ili bitno različita od njegovih vlastitih ideja – tim bolje! Probleme će rješavati razumom, ali i emocijama i najiskrenije vjeruje da je svaka situacija jedinstvena i traži inovativno rješenje koje će svima maksimalno odgovarati.

Da nimalo ne okolišamo, najbolji šefovi pripadaju ovoj zadnjoj, timsko rukovođenje kategoriji. Svojim zaposlenicima omogućavaju taj slatki nektar uspjeha uz istovremeno zadovoljstvo radom, poticajnu radnu atmosferu, osjećaj svrhe i smisla te visoku motivaciju. Dajte mi takvog svaki dan u tjednu i dvaput nedjeljom!


Nažalost sama činjenica da su nekome jako bitni i ljudi i učinak neće ga odmah učiniti dobrim šefom. Što šef misli da treba raditi je bitno, ali je iznimno bitno kako šef radi to što misli da treba raditi. Kako vodi svoj tim, kako se nosi sa samom esencijom šefovanja, tom eau de manage, donošenjem odluka. Kako biti „demokratičan“ šef, a istovremeno zadržati autoritet i kontrolu? Ne tako davno ovo i nije predstavljalo velik problem. Uspješan rukovoditelj bio je netko tko pokazuje inteligenciju, maštovitost, inicijativu, sposobnost brzog (i najčešće mudrog) donošenja odluka i odliku da nadahnjuje svoje radnike. Ali svijet se promijenio, a s njim i radnici. Osim toga shvatili smo da je uspješan onaj rukovoditelj koji izvlači maksimum iz svojih radnika, a to znači uzima u obzir grupnu dinamiku, posebnost svakog čovjeka kojim upravlja i posjeduje, osim stručnih znanja, i te ezoterične i u svemu upetljane meke vještine. Ukupan rezultat ovih promjena, praktičnog iskustva i znanstvenih istraživanja je vrlo često nemala zbunjenost šefova. Rastrgani su između „snažnog“ i „popustljivog“ vodstva. Nekad ih nove spoznaje guraju u jednom smjeru („Zbilja bi trebao više uključiti svoje ljude u odlučivanje!“), a u isto vrijeme im iskustvo govori nešto sasvim drugo („Realno gledajući razumijem problem bolje od svojih radnika pa bi ja trebao odlučiti.“). Nisu sigurni kada je grupno odlučivanje stvarno primjereno, a kada sastanci služe samo izbjegavanju odgovornosti za odluke.


„Većinu problema s kojima se susrećem stavljam u ruke svojem timu i pustim njima da ih riješe. Ja sam samo katalizator, zrcalim mišljenja i osjećaje da bi ih svi bolje razumjeli dok smišljaju rješenja.“


„Budalasto je samostalno donositi odluke ako se tiču ljudi. Uvijek o svemu razgovaram sa svojim radnicima, ali jasno dajem do znanja da ja imam zadnju riječ.“


„Jednom kad sam donio odluku potrudim se da je kao najbolju prihvate i moji zaposlenici.“


„Plaćaju me da vodim. Ako dozvolim da drugi donose odluke koje bih ja trebao donositi čemu onda ja služim?“


„Vjerujem u obavljanje posla kojeg treba obaviti. Ne mogu tratiti vrijeme na sastancima. Netko mora upravljati, a taj netko sam ja.“


Ovi citati primjeri su različitih pogleda na to što je dobro šefovanje. Što je najgore za svaki od ovih primjera moglo bi se navesti puno iznimno uspješnih rukovoditelja, objektivnih podataka i teoretskih okvira koji bi potvrdili svaki pristup! Nadam se da niste jedan od onih koji vjeruju da je lako biti šef! Da je šef biti lako, šef bi bio svatko!

prostor šefovskog autoriteta/prostor radničke slobode

Vrlo koristan alat za razumijevanje ove dileme, za šefove i radnike podjednako, je Tannenbaum-Schmidt kontinuum vodstva prikazan desno. Inače gospoda Tannenbaum i Schmidt objavili su ovaj konstrukt u malom članku u časopisu Harvard Business Review davne 1958. godine (ožujak-travanj). Svijet, život, posao… zapravo sve je danas toliko drugačije nego što je bilo tada, a njihov je model ipak jednako relevantan i primjenjiv! To je možda najbolji dokaz vrijednosti ove ideje!

Mnogi modeli i teorije vodstva vole moguće strategije natrpati u dvije-tri kategorije i analizirati ih s takvim polazištem. To može biti korisno za shvaćanje šire slike, ali stvarni je život kompleksniji od toga. Jedna od ljepota ovog modela kontinuuma leži upravo u tome što pokriva cijeli spektar ponašanja i dozvoljava pojedinom stvarnom rukovoditelju da se smjesti bilo gdje. A oni koji bi bili na ijednom od ekstrema kontinuuma iznimno su rijetki. Model prikazuje raspon mogućih stilova šefovanja od iznimno rigidnog, gotovo diktatorskog naređivanja radnicima koji ne ostavlja prostor za raspravu do fleksibilnog stila koji potiče suradnju i dijeljenje ideja. Unutar tih ekstrema izdvajamo sedam primjera kojima možemo opisivati šefove.

1. Šef koji odlučuje

  • razmatra sve opcije u skladu s ciljevima, problemima, prioritetima, vremenskim ograničenjem itd., donosi odluku samostalno i tada informira tim o odluci

  • šef je vjerojatno razmotrio kako će tim reagirati, ali tim nema nikakvog učešća u donošenju odluke

  • tim može doživjeti ovakvu situaciju kao da šefu uopće nije stalo do njihove dobrobiti

  • prikladan stil za nove i neiskusne timove

2. Šef koji prodaje odluku

  • odlučuje na isti način kao i prethodni šef, ali nakon toga objašnjava timu razloge za tu odluku s posebnim naglaskom na koristi koje će tim imati od te odluke

  • tim prepoznaje da su šefu bitni i da misli na njih

3. Šef koji prezentira odluku

  • objašnjava timu pozadinu koja je dovela do njegove odluke

  • članovi tima postavljaju pitanja, a šef raspravlja o logici iza odluke što zbog čega je timu lakše shvatiti i prihvatiti odluku nego timovima šefova 1 i 2

  • ovaj pristup uključuje tim u odlučivanje i motivira više zbog diskusije i uključenosti

4. Šef koji predlaže odluku

  • predlaže timu odluku koju smatra najboljom i raspravlja o njoj s timom

  • dozvoljava mogućnost promjene odluke pod uvjetom da zadnju riječ ipak zadržava šef

  • šef prihvaća da tim može znatno doprinijeti procesu odlučivanja

  • tim ima stvaran utjecaj na šefovu konačnu odluku

5. Šef koji konzultira tim

  • objašnjava situaciju i možda neke opcije timu, a od tima očekuje da ponude ideje, dodatne opcije i implikacije svake opcije

  • nakon toga šef donosi odluku

  • posebno prikladan stil kada tim ima više iskustva i/ili znanja potrebnih za donošenje odluke od samog šefa

6. Šef koji delegira odlučivanje

  • dopušta timu donošenje odluke iako unutar granica koje postavlja

  • šef se može, ali i ne mora uključiti u rad tima kao član

  • šef veliku odgovornost prepušta timu, ali ipak zadržava nešto kontrole nad ishodom

  • za ovaj stil nužan preduvjet je zreo i ozbiljan tim, ali motivira kao nijedan prije njega

7. Šef koji prepušta odluku timu

  • prepušta timu da prepozna problem, razvije opcije i implikacije, procijeni alternative i donese konačnu odluku

  • šef unaprijed jasno naglašava kako će poduprijeti odluku tima i implementirati je

  • ako je šef uključen u proces odlučivanja u njemu nema ništa više autoriteta od bilo kojeg drugog člana tima

  • jedina ograničenja koja tim ima su ona koja je šef dobio od svog šefa

  • za ovaj stil tim mora biti sposoban za donošenje odluka na strateškoj razini

Kao što vidimo puno je načina na koje šef može uspostaviti odnos sa svojim timom. Ali važno je naglasiti da su svi ovi šefovi u kategoriji timskog rukovođenja iz prethodnog modela. I bez obzira koliko odlučivanja dopuštali svom timu uvijek i beziznimno vrijedi ovo pravilo: Za svaki uspjeh i dobru odluku zaslužan je tim, a za svaku katastrofu odgovoran je šef! Bez ovakvog stava šef se može popeti na trepavice, ali tim mu opravdano neće vjerovati, a bez povjerenja nema ni tima! Isto tako šef mora imati povjerenja u svoj tim. U sasvim su različitim kategorijama odluka o razmještaju namještaja u uredu i odluka o uvođenju nove elektronske opreme za analizu podataka. Radnici neće osjećati da im šef puno vjeruje ni sa najširom mogućom slobodom u prvoj odluci, ali u drugoj hoće čak i ako im je raspon slobode bitno sužen. Za razliku od naših razmatranja u ranijem modelu (ljudi-učinak) gdje smo mogli, bez mnogo krzmanja, jasno reći što valja, a što ne; ovdje situacija nije tako jednostavna. Neki od vas naježili su se (pozitivno ili negativno) čitajući o šefu koji odlučuje, dok su drugi identično reagirali na šefa koji prepušta odluku timu. To je zato što ovog puta i o nama samima ovisi koji će stil biti najbolji. Ali ne samo o nama! Puno faktora utječu na to koji su stilovi uopće mogući ili prikladni ili poželjni u određenoj situaciji, ali tri su od posebne važnosti:

Obilježja šefa

Naravno, šef je čovjek od krvi i mesa i na njega utječe sve što se događa u njegovoj vlastitoj ličnosti. Šef će jedinstveno percipirati svoje rukovodeće izazove ovisno o svojim iskustvima i znanjima.

  • Sustav vrijednosti

Koliko šef snažno vjeruje u to da bi radnici trebali sudjelovati u odlučivanju? Koliko je uvjeren da bi osoba koju plaćaju da bude odgovorna trebala preuzeti teret donošenja odluka? Ove razlike dobro prikazuju raniji citati.

  • Povjerenje u radnike

Šefovi se jako razlikuju u tome koliko povjerenja imaju općenito u druge ljude pa tako i u svoje radnike. Mogli bi se pitati: „Tko je najkvalificiraniji za donošenje odluke?“ Često, opravdano ili ne, mogu imati više vjere u svoje vlastite sposobnosti nego u sposobnosti svojih radnika.

  • Osobni stil

Neki šefovi prirodno se i ugodno osjećaju kada rješavaju probleme i dijele naredbe. To im lako dolazi. Drugi šefovi isto tako prirodno igraju timski i kontinuirano dijele svoje ovlasti s radnicima.

  • Potreba za kontrolom

Kada popustite kontrolu nad procesom odlučivanja smanjuje se predvidljivost ishoda. Neki šefovi imaju veću potrebu za predvidljivošću i stabilnošću u svom životu, a neki manju.

Obilježja radnika

Svaki šef koji dobro ne razmotri tko su i kakvi su ljudi koje vodi nije baš mudar. I oni su ljudi od krvi i mesa kao i on i imaju svoje ličnosti. Osim toga imaju i obitelj, probleme, hobije, život i sve ostalo i izvan firme.

  • Potreba za nezavisnošću

Ljudi se jako razlikuju u tome koliko detaljne upute žele, vole i trebaju. Neki žele sve nacrtano, a drugi puno slobode.

  • Spremnost na preuzimanje odgovornosti

Hoće li preuzimanje odgovornosti doživjeti kao krajnji kompliment njihovoj sposobnosti od strane šefa ili pak kao uvaljivanje posla koji bi trebao raditi šef?

  • Tolerancija na nejasnoće

Koliko mogu podnijeti šuma u komunikaciji, ispravaka i prepravaka.

  • Očekivanja i navike

Osoba koja je navikla govoriti: „Da šefe!“ teško će se nositi sa zahtjevom da se aktivno uključi u proces odlučivanja. Isto tako radnik koji očekuje da ga se pita za mišljenje zamjerat će šefu koji je previše direktivan.

  • Interes za problem, Osjećaj važnosti problema, Identifikacija s ciljevima kompanije, Posjedovanje potrebnog znanja i iskustva

I vjerojatno još pregršt drugih manje ili više sitnih sitnica.

Obilježja situacije

Naravno, osim šefa i radnika, sve okolnosti u kojima rade utječu na njih.

  • Vrsta organizacije

Kao i osobe i organizacije imaju svoje vrijednosti i tradicije. Novi šefovi, kao i radnici, vrlo brzo otkriju da se neka ponašanja odobravaju a druga ne. A radikalno se odmaknuti od onoga što se očekuje i prihvaća stvara probleme svima. Nikako nije isto upravljati jedinicom u vojsci na izgradnji zečjih nasipa i upravljati timom kreativnih informatičara u izradi nove igre. Organizacije ovo komuniciraju na različite načine: kroz opise posla, službena pravila i propise, javne istupe vrha uprave, ali i komentarima na stubištu, u kantini, hodniku ili kod aparata za vodu .

  • Veličina radnih jedinica

Postoji točka u kojoj tim prestaje biti tim i pretvara se u krdo kojem se ne može prepustiti odlučivanje ni o čemu. Tu točku određuje broj osoba u timu.

  • Potreba za tajnošću

Puno je teže (ili nemoguće) pošteno informirati tim ako je nešto nužno zadržati tajnim.

  • Zemljopis

Ako su članovi tima fizički međusobno udaljeni, što danas može značiti i na različitim kontinentima funkcioniraju više kao skup pojedinaca nego kao tim i to je naprosto nužna posljedica udaljenosti.

  • Grupna učinkovitost

Neki timovi dobro surađuju, a drugi se međusobno pokolju. Siguran sam da svi dobro znate koliko je ovo istinito. Zapravo je poprilično bizarno što i jedni i drugi mogu biti na zavidnoj razini produktivnosti!

  • Sam problem koji se rješava

Priroda problema kojeg treba riješiti utječe na to koliko autoriteta šef treba delegirati radnicima ili radniku. Problemi s kojima se susreću velike ili rastuće kompanije često zahtijevaju specijalističko znanje iz više područja pa će se šef rado konzultirati s više ljudi. Ali isto tako složenost nekog problema za koji šef ima najviše iskustva i znanja prije traži da sam dobro promisli o svemu nego da detaljno obrazuje svoj tim prije no što uopće budu sposobni shvatiti problem.

  • Vremensko ograničenje

Vjerojatno najznačajniji ograničavajući faktor uopće. Generalno govoreći grupne su odluke kreativnije, kvalitetnije i motiviraju, ali pojedinačne su brze. Vremenski stisak praktički onemogućava kvalitetan timski rad.

Sve ovo utječe na to kako će šef šefovati u svakoj pojedinoj situaciji. To je taktička odluka. Taktika je kako napraviti nešto kada znamo što treba napraviti. Ali nikad ne treba smetnuti s uma da bi nam strategija trebala određivati taktiku, a ne taktika strategiju. Strategija je što napraviti kada ne znamo što napraviti. Dobar šef imat će na umu dugoročne ciljeve za naredne mjesece ili godine i samim time razumjet će da nad faktorima šefa, radnika i situacije ipak ima nešto kontrole. Mogu sami naučiti nove vještine, pročitati knjigu, osigurati trening za radnike ili im osigurati iskustvo u nekoj ulozi. I dok se trude ostvariti pomake u ovim faktorima suočavaju se sa izazovnom odlukom: Koje se točke kontinuuma držati?

Odgovor na ovo većinom ovisi o tome što žele postići. Ako pretpostavimo da je šef zainteresiran za slične ciljeve kao i većina modernih šefova kada im se dozvoli predah od tekućih obaveza i pritisaka onda bi to uključivalo sljedeće:

  • Podići razinu motivacije radnika

  • Povećati spremnost radnika za prihvaćanje promjena

  • Povećati kvalitetu svih rukovoditeljskih odluka

  • Razvijati timski duh i radni moral

  • Unaprijediti osobni razvoj radnika

Zadnjih desetljeća šefovi su preplavljeni neprekidnom rijekom savjeta i preporuka kako najbolje ostvariti ove ciljeve. Uopće ne čudi što ih sve to nerijetko istovremeno i šokira i živcira. Istraživanja sugeriraju da je veća uključenost radnika u odlučivanje dobar alat za postizanje spomenutih 5 ciljeva i treba ju implementirati jer na kraju svega poboljšava i bottom-line. Ali to ne znači da odluke uvijek trebaju prepuštati radnicima!

Dobri šefovi nisu ni jaki ni permisivni. Dobri šefovi su oni šefovi koji točno procjenjuju sve faktore koji su na djelu u pojedinoj situaciji i prilagođavaju se na kontinuumu uključenosti radnika ovisno o pojedinoj situaciji. Ne dozvoljavaju si da zbog drveća ne vide šumu i uvijek misle i o dugoročnim ciljevima. Oni su intuitivni i fleksibilni, a u izazovima vođenja ljudi ne vide dilemu. Uspjeh njihova radnika i njihov je uspjeh!

Šef-rukovoditelj (obećao sam vam ranije još jedan razlog zašto preferiram ovo ime) pomalo podsjeća na roditelja koji vodi svoje dijete za ruku. Dobro, nisu radnici djeca niti su šefovi mame i tate! Ali u pravilu šef ima više staža, iskustva i mudrosti od radnika baš kao i roditelj od djeteta. Dobar roditelj pazit će na dijete, držati ga za ručicu, upozoravati na opasnosti, učiti, ali na kraju želi da dijete nauči ići samo bez držanja za ruku! Isto vrijedi za dobrog šefa! Predlažem ovu jednostavnu definiciju dobrog šefa: To je onaj šef koji je (do granice želja i mogućnosti pojedinog radnika) pripremio sve svoje radnike da ga zamijene na mjestu šefa! Uspješan roditelj ima uspješnu djecu, a uspješan šef uspješne radnike! Eto takvog šefa vam želim!

Sanjin Linić, dipl. psih. - HR manager

Sanjin Linić, dipl. psih. - HR manager

Sanjin Linić, psiholog i HR manager, upravlja razvojem ljudskih potencijala u više industrija uključujući brendove RESIDENCE grupa, ARENA Bet & Casino i PLAYTRONIC, a često surađuje na raznim projektima s javim ustanovama ili udrugama. U svom radu kao rukovoditelj, edukator i savjetnik podjednako često predlaže inovativna nova rješenja koliko i onu dobru staru krilaticu: "Kaži što misliš i misli što kažeš."

Piše o svim dodirnim točkama psihologije i poslovanja, s naglaskom na teme iz područja ljudskih potencijala, osobnog i profesionalnog razvoja, komunikacije i upravljanja promjenama.

W: www.linkedin.com/in/sanjinlinic

Tagovi: šef, balansiranje
Utorak, 05.03.2024.