Prijava
Traži
Postoji pet loših navika koje konkurenciji omogućavaju osvajanje tržišta. Kad postoji netko tko osvaja tržište, tada postoji i netko tko tržišni udio gubi. Nagli gubitak tržišnog udjela vrlo često poslovni sustav vodi u propast. Zbog toga je dobro znati što to dovodi do gubitka tržišta? Koje su to loše navike? Loše navike se mogu svrstati u pet osnovnih skupina. To su: "nije izumljeno ovdje", "obiranje vrhnja", "vjerovanje u kvalitetu", "premijske cijene", te težnja ka maksimalizaciji umjesto ka optimizaciji.
Ne postoji formula koja garantira uspjeh poslovnog sustava. Ne postoji "kuharica" što nam je sve potrebno i na koji način treba raditi. U poslovnom sustavu tisuće stvari mogu krenuti (i zaista kreću) dobro, no dovoljno je da samo neka kritična krene krivo i da cjelokupna egzistencija poslovnog sustava postane upitna. Ta kritična stvar može poslovni sustav, prije ili kasnije, odvesti u propast. Ne postoji konačna lista svih stvari koje moraju krenuti dobro, tj. ne postoji popis što sve treba raditi. Pogotovo ne postoji propisan način na koji to treba raditi. Razlog tome je što u poslovnom svijetu nema apsolutnih istina, niti čvrstih pravila. Nešto što je dobro za jedan poslovni sustav se može pokazati kao katastrofalno loše za neki drugi poslovni sustav.
Dobar primjer je vječita rasprava na temu što je bolje: centralizacija ili decentralizacija? Ne postoji općenito pravilo koje govori što je bolje. Centralizacija može osigurati bolju kontrolu poslovnog sustava (informacija brže dolazi do top menadžera), no može i negativno utjecati na core business (podređeni se bave zahtjevima menadžera umjesto zahtjevima kupaca). Decentralizacija u jednom poslovnom sustavu može ubrzati odlučivanje (odluke donose oni koji najbolje poznaju tržište), dok u drugom može iznimno povećati troškove poslovanja (naglo povećanje administracije). Iz ovog je vidljivo kako ista pravila ne vrijede u različitim poslovnim sustavima. Također, ista pravila ne vrijede ni u različito vrijeme u istom tom poslovnom sustavu. Razlog tome su nepredvidljive i nagle pojave okoline poslovnog sustava koje poslovnu situaciju neprekidno mijenjaju.
I što sad?
Možda ne znamo što sve treba (i na koji način) raditi da bi poslovnom sustavu garantirali uspjeh, no, bar znamo što (sve) ne treba raditi. Na svu sreću (ili nesreću, kako tko gleda), pogreške u poslovnom svijetu su se događale i još se uvijek događaju. Na osnovi njih je moguće sastaviti popis stvari koje nikako ne treba raditi. Jedan od takvih popisa sadrži pet loših navika koje treba izbjegavati. Ponekad nam takav popis može pomoći kako bismo izbjegli zamke koje nas očekuju, pogotovo ako je već prije nas netko na njih naišao. Dobro je kada se iz pogreške može izvući pouka za budućnost. Još je bolje kada se pouke izvlače iz tuđih pogrešaka. Učiti na tuđim greškama je puno jeftinije.
"Nije izumljeno ovdje"
"Nije izumljeno ovdje" je iznimno loša navika. Samo zato što proizvod ili usluga nisu američki (ili hrvatski) ne znači da su loši. Ova navika se javlja kod poslovnih sustava koji ne prihvaćaju nove ideje iz razloga što ih je otkrio netko drugi, a ne oni sami. Velike zrakoplovne kompanije propadaju jedna za drugom ne želeći mijenjati način na koji obavljaju svoj posao. One kažu kako je "Ryan Air je možda dobar u Irskoj, no situacija u Švedskoj (SAS), Njemačkoj (Lufthansa) ili SAD-u (PanAm) je sasvim drukčija". Kod nas je slučaj da Croatia Airlines neprekidno ovisi o državnim subvencijama. Nitko se nije sjetio ponuditi letjelice, posadu i tehničko osoblje Rvan Airu uz uvjet da u vrijeme turističke sezone leti u Hrvatskoj. Umjesto toga, i dalje će se novac poreznih obveznika trošiti na poslovni sustav čija je konačna sudbina neizvjesna. Ako su SAS, Lufthansa i ostali praktički kapitulirali, teško je za povjerovati kako će se Croatia Airlines oduprijeti. Uostalom, davno je već netko rekao: "Ako ne možeš protiv njih, onda im se pridruži".
Naviku "nije izumljeno ovdje" je često moguće naći i unutar poslovnog sustava. Dobru ideju se odbija jer je se nije sjetio menadžer, već netko od zaposlenika. Ispada kako je menadžer alfa i omega i da baš svaka inicijativa mora poteći od njega. Vrlo je teško priznati da postoji još netko tko je u stanju predložiti novu ideju. Vjerojatno je to povezano s osjećajem gubitka moći. Zbog toga, menadžer radije odbija dobru ideju, jer čuva moć i autoritet, pa makar se to kasnije loše odrazilo na poslovni sustav. "Nije izumljeno ovdje" je iznimno arogantna navika. Osim što je štetna za posao, štetna je i za organizacijsku klimu poslovnog sustava, prvenstveno zato što narušava međuljudske odnose. V. Srića kaže kako se dobar menadžer prepoznaje po tome što se okružuje ljudima pametnijim od sebe. U konačnici, uspjeh njegovih ljudi i njegov je uspjeh.
"Obiranje vrhnja"
Druga loša navika je "obiranje vrhnja". "Obiranje vrhnja" je karakteristično za poslovne sustave koji se usmjeravaju samo na velike kupce svjesno ignorirajući one male. Problemi nastaju kada naši veliki kupci polako nestaju s tržišta, a oni koji su do tada bili mali postaju veliki. No, to su sada već nečiji drugi veliki kupci.
Postoji još jedna zanimljiva verzija "obiranja vrhnja" kao loše navike. Zamislimo poslovni sustav kojem visoke uvozne carine omogućuju monopol na tržištu (monopol je, također, jedan oblik "obiranja vrhnja"). Takav poslovni sustav definitivno ima lošu naviku. Izostanak konkurencije ga je učinio tromim, nefleksibilnim, neefikasnim, tehnološki zaostalim i rastrošnim. Ovom popisu ponekad slobodno možemo dodati i pridjev korumpiran. Konkurencija je izvrsno sredstvo protiv korupcije, između ostalog zato što pruža mogućnost za benchmarking, tj. za uspoređivanje s najboljima. Da stvar bude gora, takvi poslovni sustavi su i državno dotirani. Zašto se subvencioniraju ili dotiraju neuspješne tvrtke? Ili nogometnim rječnikom rečeno: zašto se novac daje na loše igrače?
Zar nisu najbolji oni na koje treba novac trošiti?
Kako bi funkcionirali Real, Milan ili Bayern kada bi loše igrače (neuspješne) plaćali više od onih dobrih (uspješnih)? Zar ovdje nije nikome ništa čudno? Ovakav način razmišljanja, pogotovo onaj u kojem se novac čak i uzima od uspješnih i daje neuspješnima, je višestruko štetan. On demotivira one uspješne, jer neuspješni (gledajući omjer dobiveno/uloženo) zarađuju više od njih. Ujedno, on demotivira i one neuspješne, jer nagrađuje njihove slabosti (neefikasnost, nerad i si.). Ako princip nagrađivanja loših na štetu onih dobrih ne vrijedi u nogometnom klubu kao poslovnom sustavu i ako ne vrijedi u bilo kojem poslovnom sustavu, dakle u mikroekonomiji, zašto bi vrijedio u makroekonomiji jedne države?
Vjerovanje u "kvalitetu"
Vjerovanje u "kvalitetu" bi možda bilo prikladnije nazvati zabluda vjerovanja u "kvalitetu". Jedno od takvih vjerovanja je ono koje kaže kako su svi poljoprivredni proizvodi u Hrvatskoj mnogo bolje kvalitete od europskih. Ova zabluda dovodi do vrlo štetnog zapostavljanja razvoja vlastite kvalitete, jer je, eto, naš proizvod već sada "superioran". Dobar primjer je proizvodnja mlijeka u Hrvatskoj. Nema smisla uopće govoriti o kvaliteti takvog mlijeka, kada to mlijeko ne udovoljava higijenskim zahtjevima Europske Unije.
Još jedan, malo manje drastičan primjer. Svatko tko je imao priliku raditi na nabavi robe susreo se s dobavljačima koji su svoju visoku cijenu opravdavali visokom kvalitetom. Posebna priča za sebe su dobavljači računalne opreme, koji su u korištenju takve argumentacije postali stvarno veliki majstori. Da li i ovdje ima smisla govoriti o kvaliteti opreme koju prodaju sve dok nemate ISO 9000 certifikat kvalitete? Čak ne postoji niti neovisno istraživanje koliko se njihova oprema kvarila kod korisnika, mada ni to nije neki pokazatelj o kvaliteti poslovnog sustava. Kvaliteta uključuje zadovoljstvo njihovih korisnika, bez obzira da li je vezano uz isporučenu robu i usluge ili je subjektivan doživljaj. Kvaliteta proizlazi iz uređenih i optimaliziranih poslovnih procesa, kako onih koji imaju veze s core businessom (u našem slučaju to je sklapanje računala), tako i s pratećim poslovnim procesima (administracija, nabava, prodaja, održavanje, konzalting i sl.). Ono što kupca čini zadovoljnim, a time i dobavljača kvalitetnim, nije samo prodani proizvod ili samo pružena usluga. Štoviše, zadovoljstvo kupca ima najmanje veze s tim, jer, u konačnici, kupac opravdano podrazumijeva kako se roba neće kvariti ili da će se kvariti u skladu s njegovim očekivanjima. Konkretno, na primjeru nabave računalne opreme kvaliteta uključuje i pridržavanje zadanih rokova, točnost i brzinu isporuke, osiguran servis, konzalting u vezi nabavke i upotrebe kupljene robe, kratko vrijeme odziva na zahtjeve kupaca, 24 satna dnevna raspoloživost za intervencije, uredna, ažurna i točna dokumentacija, itd. Zbog svih ovih razloga kupac može biti nezadovoljan dobavljačem, bez obzira koliko se njegova oprema malo kvarila. O kvaliteti dobavljača se ne može govoriti kada je kupac nezadovoljan.
"Premijske cijene"
"Premijske cijene" kao lošu naviku često nalazimo kod monopolista. Domaća maloprodaja devedesetih godina je izvrstan primjer. Do prije nekoliko godina su cijene proizvoda opće potrošnje bile mnogo veće od cijena u Austriji ili u susjednim zemljama. Ove premijske cijene su omogućavale iznimno lagodan život trgovaca, ali su dovele i do šopinga u inozemstvu. Domaću trgovinu to nije pogađalo, jer je i uz manji volumen prodaje prosječna marža bila velika. Lagodan život trgovaca je doveo do lažnog privida poslovne izvrsnosti gotovo na granici bahatosti. Zbog toga su se krajem devedesetih i početkom dvije tisućite u Hrvatskoj pojavili strani trgovački lanci. Ono što ih je privuklo u Hrvatsku, a ne u Austriju ili Njemačku, su visoke, tj. premijske cijene koje im omogućavaju visoku zaradu. Tome valja dodati nerazvijenu i umišljenu domaću konkurenciju koja im je svojom inertnošću omogućila preuzimanje dobrog dijela tržišnog udjela. Nakon toga je među domaćim trgovačkim lancima nastala strka. No, bilo je već kasno. Domaća maloprodaja se mora brzo i drastično promijeniti ili će uskoro potpuno nestati. Male promjene ovdje neće biti dovoljne. Ono što je nužno jest "fundamentalna (temeljita) promjena mišljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja dramatičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja, kao što su: troškovi, kakvoća, usluga i brzina." Domaćoj maloprodaji je nužan reinženjering.
Težnja ka maksimalizaciji
Težnja ka maksimalizaciji umjesto ka optimalizaciji je peta loša navika. Ova pojava je česta kod dobrih, već uhodanih poslovnih sustava. Obično se prepoznaje kao svaštarenje u kojem se prodaje sve i svašta, miješa se veleprodaja i maloprodaja, napušta se core business i sl. Za maksimalizaciju, nažalost, također postoje mnogobrojni primjeri u Hrvatskoj. Sjetimo se samo raznih holdinga s početka devedesetih koja su u svom sastavu imala proizvodnju, izdavaštvo, građevinarstvo, transport, maloprodajne lance, hotele, ugostiteljstvo, lokalni nogometni ili rukometni klub, ribogojilište i tko zna što sve ne. U novije vrijeme su svi poludjeli za punionicama vode, pa je za očekivati kako će uskoro svaki poslovni sustav koji imalo drži do sebe imati vlastitu punionicu. Inače, jedna litra takve (naravno, negazirane) vode stoji približno 2,5 kune. Težnja ka maksimalizaciji umjesto ka optimalizaciji dovest će do toga da će odjednom svi početi nuditi flaširanu izvorsku vodu. Zbog povećane ponude, cijena vode bi mogla naglo pasti, a to će se odraziti na profitabilnost cijelog tog posla. Dodajmo ovome činjenicu da je voda iz boce, zbog bogatstva Hrvatske pitkom vodom, često ista ona voda koju dobivamo gradskim vodovodom, pa čitava stvar postaje još apsurdnija.
Za Croatiabiz.com piše: Danilo Popović
Na radnom mjestu
Poduzetništvo
Magazin
HR karijere
HR Whisperer
Edukacija
Leadership transformacija
