Prijava
Traži
Ovaj je tekst posvećen vlasnicima firmi koji razmišljaju o tome kako da redefiniraju svoju ulogu u poduzeću. To su ljudi koji su dugo godina odgajali kompaniju kao svoje dijete. S puno su ljubavi, pažnje, truda, znoja i rada svakog su dana davali svom malom djetetu sve što je bilo potrebno kako bi ono nesmetano raslo i razvijalo se. Štitili su svoju malu kompaniju od nesavjesnih radnika, nerazboritih poreznika, štetnih kupaca i neozbiljnih dobavljača. Svaku su odluku pažljivo vagali, a naučili su i ostale da su za sve odluke odgovorni upravo oni, vlasnici. I sve je bilo odlično. Firma je rasla, njihov ugled je rastao, stanje na računu je raslo, a raslo je i tapšanje po leđima. U takvoj situaciji nema nikakvog razloga za zabrinutost jer sve ide točno onako kako vlasnik želi. A on točno zna što želi. Razumije se u svaki proces u firmi, poznat mu je svaki dobavljač, svi glavni kupci su njegovi poslovni prijatelji, svakog je zaposlenika upravo on zaposlio, a one koje ne treba će također on sam i otpustiti. Kada nešto ne funkcionira u firmi zove se vlasnik; kada sa razmišlja o dilemi kakvu poslovnu odluku donijeti - zove se vlasnik; kada se dvoje zaposlenika posvađaju - zove se vlasnik; kada neki od zaposlenika nije zadovoljan sa svojim prvim nadređenim - ide vlasniku; kada dobavljač ima primjedbu na način plaćanja - zove vlasnika. O svemu odlučuje vlasnik i svu odgovornost preuzima vlasnik. Do jedne točke. To je točka kada firma preraste vlasnika. I tada nastaju problemi.
Vlasnik je vizionar. Manager je izvršitelj i upravljač
Kao vlasnik svoje prijašnje građevinske firme imao sam sličnu situaciju. U jednom od prethodnih kolumni pisao sam o tome kako je firma procvjetala onda kada sam otišao na MBA u Sloveniju. Tada su ljudi dobili potrebnu samostalnost, odluke nisu prolazile isključivo kroz mene, ta je samostalnost rezultirala povećanim samopouzdanjem i krug je bio zatvoren. Dobio sam samostalne, vrijedne i iskusne ljude koji su vodili dijelove firme. Dok se nakon nekog vremena nisam vratio na svoje staro ponašanje.
Sada ću se fokusirati na taj drugi detalj vezan uz vođenje moje firme. Parting je imao dva glavna područja aktivnosti - jedno je bila inženjering u građevinarstvu i facility management, a drugo područje su bile elektroinstalacije. Dio elektroinstalacija vodio je čovjek koji je došao izvana (Dejan - koji je vrlo brzo zaslužio i suvlasnički udio). Ja sam u izvršnoj ulozi upravljao građevinom i facility managementom uz istovremeno ulogu većinskog vlasnika čitave grupe. Dejan je pametno postavio čitavo poslovanje. Posložio je dobro procese i procedure, bio je jako dosljedan u provođenju istih, poštovao je uloge i odgovornosti članova timova i njegov je sustav funkcionirao na dobar način.
S druge strane, ja sam ostao u starom režimu rada - sve odluke su išle preko mene, dolazio sam na gradilišta gdje mi nije bilo mjesto, miješao sam se u gotovo sve operativne stvari i na taj sam način gušio sustav koji sam vodio. Istovremeno sam imao i druge interese koji nisu bili vezani za firmu, a gdje sam trošio dosta svog vremena. Tako se nisam mogao posvetiti dovoljno firmi pa su se moje odluke svodile na “ad hok” poteze koji su često bili zbunjujući i u najvećem broju slučajeva išli su intuitivno. Bio sam i predvodnik nedosljednosti te je sve skupa izgledalo prilično kaotično. Naravno da je to ljude frustriralo i da nisu bili zadovoljni. A imao sam čitavo vrijeme pred nosom (u vidu firme kćeri - elektroinstalacija na čelu sa Dejanom) primjer kako postaviti organizaciju čitave grupe. Moja uloga u kontekstu sektora elektroinstalacija je bila strateška, korektivna i vizionarska. Upravo onakva kakva i treba biti uloga vlasnika. Dejanova uloga je bila izvršna i upravljačka. I funkcioniralo je odlično.
I sada je pitanje: kakve sam ja to filtre imao da nisam vidio ono što je očito i to promijenio na vrijeme? Zašto nisam kopirao način kako sam funkcionirao sa Dejanom? Zašto nisam na vrijeme pronašao dovoljno stručne ljude koji će voditi i drugi dio firme (građevina i facility management), a ja se prebaciti u ulogu onoga koji vodi grupu i koji ne ulazi u operativu? Zašto nisam vidio ono što su vjerojatno svi drugi vidjeli, ali nisu govorili? Zašto nisam na vrijeme pustio?
Grijesi prošlosit
Odgovor leži u prošlosti. Prošlost me je naučila da taj dio organizacije građevine vodim dobro. I ako sam to radio u prošlosti, zašto ne bih i u budućnosti? Zašto ne bih kreirao, odlučivao i reagirao kada “najbolje” od svih vidim gdje “leže” problemi? Drugi dio odgovora je u strahu. Ovdje mislim na strah od toga da firma ne krene loše, da ispustim iz ruku kontrolu pa da zbog grešaka ne izgubimo kupce, a kad nema kupaca nema ni prihoda, pa onda nema uspjeha, a ja sam silno želio biti uspješan. To je bila moja hrana. Želja za uspjehom. I kako da onda pustim?
U Hrvatskoj možemo naći primjere vlasnika kompanija koji su se našli u ovoj vrsti dilema, pitanja i strahova. To su kompanije koje su se razvile, narasle, ušle u zrelu dob, a njihovi vlasnici nisu spremni revidirati svoju ulogu. Sa jedne strane oni kompaniji donose veliku korist jer svojim iskustvom, autoritetom, pažnjom, brigom i radišnošću guraju firmu prema naprijed i istovremeno ju čuvaju od rizika koji ju okružuju. Sa druge strane, sprečavaju daljnji razvoj vlastite firme kojoj sada trebaju neke druge vitalne funkcije kako bi se dalje normalno razvijala. Te vitalne životne funkcije zovu se disciplina, procedure, procesi, dosljednost, poštovanje hijerarhije, analitika, struktura, pažljivo uvođenje promjena i noviteta, jasna i konzistentna pravila za sve itd. Najčešće, vlasnici ulažu puno truda da bi te funkcije zaista i uspostavili u firmi. Također troše velike novce na razne konzultante kako bi oni pomogli da se te vitalne funkcije implementiraju ali na kraju sve ponovno “padne u vodu”. Zašto?
Zato što kada prvi puta vlasnik preskoči hijerarhiju i ode sam na gradilište (kao što sam ja radio) ili na svoju ruku prekrši unaprijed dogovoreno pravilo kod zapošljavanja, ili zaobiđe jasnu proceduru plaćanja dobavljača jer ga je nazvao stari prijatelj s kojim se dugo poznaje, sav se trud i novac zaboravlja. Ljudi će raditi ono što radi glavni šef. Ako glavni šef poštuje proceduru i hijerarhiju, to će raditi i ostali. Ako glavni šef to ne poštuje, njegov će primjer slijediti i svi ostali. I vratiti će se svi zajedno tamo gdje su i započeli. U kaosu.
Kako izbjeći kaos - vlastita iskustva
Da bi izbjegli kaos, nekoliko poruka iz vlastitog iskustva. Pokušajte što kritičnije sagledati vlastitu poziciju u firmi. Učinite reviziju jednog svog tipičnog tjedna i napišite gdje ste se sve upleli u operativne poslove koji nisu vaš posao. Umjesto da se vi mučite sa poštovanjem hijerarhije i procedura, zaposlite i tražite menadžere da to čine. Vaša uloga neka bude strateška, korektivna i vizionarska. Proučite vlastitu firmu i otkrijte ima li neki dio u kojem ste već dobro postavili organizaciju i hijerarhiju te gdje ste jasno podijelili upravljačke aktivnosti (menadžerima) i vlasničke aktivnosti (sebi). Uglavnom, vrijeme je da postanete nova snaga vaše firme. Jer, to ste do sada bili i to ćete i dalje sigurno biti. Ali u drugoj ulozi. Ulozi vlasnika.
Alan Žepec
Alan ima iskustvo u poslovnom sektoru kao vlasnik i predsjednik Uprave građevinske firme Parting sa 130 uposlenih radnika, koju je osnovao 1991. godine, a prodao 2004. godine. Bio je proglašen mladim menadžerom godine u Hrvatskoj 2002. godine.
Socijalno je bio aktivan kao podpredsjednik Hrvatske udruge poslodavaca i predsjednik udruge malih i srednjih poduzetnika od 2003 - 2008. godine. Ispred hrvatske Vlade vodio je pristupne pregovore za EU u poglavlju Industrijska politika i poduzetništvo. Od 2008. piše kao kolumnist za vodeći hrvatski poslovni mjesečnik na temu vođenja i osobnog razvoja.
Od 2006. godine radi kao coach i trener iz područja leadershipa i osobnog razvoja za kompanije u Hrvatskoj i inozemstvu. Redoviti je predavač Academy of Executive Coaching, London.
Više informacija potražite na:www.alanzepec.com
Na radnom mjestu
Poduzetništvo
Magazin
HR karijere
HR Whisperer
Edukacija
Leadership transformacija
