Menadžer mora imati sposobnost timskog rada

Timovi su alat u borbi s novim zahtjevima i izazovima na tržištu. O timovima se danas mnogo zna i mnogo priča. Od timova se danas mnogo očekuje. Timski rad je postao učestali način rada u organizacijama te se vrlo često, kao osobina kandidata pri razgovorima za posao, nalazi među kriterijima prikladnosti kandidata za mnoga radna mjesta.

Od menadžera se očekuje sposobnost timskog rada i mogućnost vođenja timova. Organizacije organiziraju aktivnosti “izgradnje timova” (eng. team building) kako bi kroz neformalna druženja ojačale osjećaj zajedništva i “timstva”. Organiziraju se radionice za razvijanje kulture timskog rada, provode se istraživanja timova – sve u cilju boljeg poznavanja i upravljanja timovima. Ukucate li “teamwork” u Google, dobit ćete nešto manje od 25 milijuna rezultata. Čak i stara poslovica zna tajnu timova uobličenu u frazi “dvije su glave uvijek pametnije od jedne”. Timovi su danas alat u borbi s novim zahtjevima i izazovima na tržištu i jednostavno je nemoguće zamisliti organizaciju koja barem dio posla ne odrađuje timski. Ipak, timske odluke su pod visokom prijetnjom utjecaja procesa koji se javljaju u grupama a koji mogu dovesti do katastrofalnih i loših odluka. Osjećaj kohezivnosti koji se javlja u grupama i koji dovodi do međusobne povezanosti i sviđanja među članovima povezan je s pojavom grupne zaslijepljenosti. Grupna zaslijepljenost u kombinaciji sa izoliranošću grupe i snažnim, usmjeravajućim vođom može dovesti do iluzije neranjivosti i jednoglasnosti grupe te autocenzure gdje članovi koji se ne slažu s mišljenjem grupe ne iznose kritične informacije kako se ne bi narušila pozitivna atmosfera i privid konsenzusa.

Katastrofalne odluke
Grupna zaslijepljenost onemogućava preispitivanje odluka grupe, gubi se dodir s realitetom i dolazi do grupne polarizacije, što znači da su odluke donesene u grupi u načelu riskantnije. U prisutnosti grupi, ljudi su u većoj mjeri pod pritiskom da se konformiraju mišljenju većine. Brojni su primjeri grupnih odluka koje su dovele do katastrofa. Najpoznatiji su odluka američkog predsjednika Kennedyja o napadu na Kubu u Zaljevu svinja 1961. i pad američke letjelice Challenger 1986. kada se letjelica srušila u drugoj minuti polijetanja pri čemu su poginuli svi članovi posade. Napad na Zaljev svinja je posebno interesantan primjer grupne odluke koja je kasnijom analizom postala knjiški primjer kako se “ne smije“ grupno odlučivati. Što se događalo? Kao prvo, radilo se o vrlo pametnim i stručnim glavama koji su bili u prisustvu karizmatičnog vođe. Kennedyjeva karizma dovela je do toga da su ga svi htjeli podržati pri čemu se nisu osjećali slobodnima iznositi mišljenja suprotna Kennedyjevom. Naravno da Kennedy to nije želio. Nadalje, grupa nije imala vanjskog savjetnika niti ikakvo vanjsko mišljenje koje bi moglo sadržavati informacije koje bi navele grupu na preispitivanje. Jedan od članova grupe bio je akademik koji se autocenzurirao jer je pretpostavljao da kao akademik nije pozvan komentirati političke odluke. Osim navedenoga, u grupi se razvijao osjećaj neranjivosti, jedinstvenosti. Nakon katastrofe, naučen na vlastitim greškama, Kennedy je namjerno izostajao s grupnih sastanaka svoje administracije, uveo je protokole kojima se poticalo slobodno izjašnjavanje bez sankcija, grupe je dijelio u podgrupe i sl. No grupna zaslijepljenost ne pita za kontekst.

Optuživanje pojedinaca
Brojni su primjeri poslovnih katastrofa u kojima je grupna zaslijepljenost imala svoje prste. Enron, Northern Rock, Lehman Brothers, Royal Bank of Scotland, HBOS i druge primjeri su organizacija koje su se dovele do slomova među ostalim i zbog posljedica grupne zaslijepljenosti. Prema nekim autorima, “zaraza“ grupne zaslijepljenosti posebno se širila u vrijeme krize kada nitko nije htio postaviti pitanje “što se događa?“ a oni koji su ga postavili, bili bi ignorirani. Za propasti tvrtki u pravilu se optužuju pojedinci što je u jednu ruku apsurdno. Kada se situacija promotri izbliza, za svaki od skandala gotovo je nemoguće da je jedna osoba odgovorna i sposobna provesti aktivnosti koje u konačnici rezultiraju slomom, pogotovo kada se radi o organizacijama s preko 20.000 zaposlenih, kao što je bio Enron. U pitanju su bili brojni visokopozicionirani pojedinci koji su činili grupu s istim interesom, ujedinjenih u istom cilju, praćenih osjećajem superiornosti i neranjivosti. Naravno da grupna zaslijepljenost nije bila uzrok propasti, niti Ken Lay nije nedužan. Grupna zaslijepljenost je potakla snježnu lavinu aktivnosti i odluka koje je bilo nemoguće zaustaviti. Irving Janis poznati je psiholog koji se 70-ih godina intenzivno bavio dinamikom grupe. Janis navodi i protumjere kojima se grupna zaslijepljenost može svesti na minimum i spriječiti da dovede do loših odluka. Dakle, lijeka ima, a svodi se na nepristranost vođe, traženje mišljenja izvan grupe, organiziranje podgrupa te stvaranja normi kojima se potiče otvoreno iskazivanje mišljenja. Nije loše nekom od članova grupe ili tima dodijeliti ulogu “đavoljeg odvjetnika“ koji će kontrirati mišljenju većine. Kao protuotrov grupnoj zaslijepljenosti navodi se konflikt. Poticanje funkcionalnog konflikta oko zadatka ili procesa dovest će do kreativnijih i raznovrsnijih ideja i njihovog preispitivanja. Naravno, takav konflikt je potrebno upravljati kako ne bi postao destruktivan i popeo se na osobnu razinu.

Grupna zaslijepljenost

Muška dominacija
U današnjem poslovnom svijetu kojim u najvećoj mjeri upravljaju muškarci, postoji još jedan korelat grupnoj zaslijepljenosti – muškarci su mu više skloni nego žene. Žene menadžeri bit će manje sklone grupnoj zaslijepljenosti.

Oklijevanje
Najveću prijetnju odborima čine grupna zaslijepljenost i oklijevanje suprotstaviti se glavnom menadžeru ili predsjedniku uprave. Pogotovo kada se radi o grupi (odboru) istomišljenika, često blisko povezanih sa glavnim i odgovornim. Razmislite o sastavljanju raznovrsnih grupa/timova.

Andrijana Mušura, poslovni.hr

Tagovi: savjeti, manadžment, manager, upravljanje
Srijeda, 15.12.2010.