Primjeri 'dame i gospoda' u poslovanju

Donosimo vam kratki pregled nekih lidera koje možemo okarakterizirati kao poslovnu gospodu. No, lideri sa gospodskim ponašanjem takvi su ne samo u poslovnim nego i u ostalim životnim situacijama. Njihovo ponašanje odraz je prije svega njihovog univerzalnog sustava vrijednosti koji je jednak bez obzira na situaciju u kojoj se nalaze.

Aaron Feurestein
«Mensch iz Malden Millsa» kako su ga nazvali novinari legendarne američke emisije «60 minuta». Feuerstein je treća generacija vlasnika privatne tekstilne industrije Malden Mills u gradiću Lawrence-u u američkoj državi Massachusetts. Postao je poznat širom SAD-a ali i svijeta kada je u prosincu 1995. godine njegova tvornica izgorjela do temelja. Feuerstein, koji je već tada imao 70 godina, mogao je uzeti novac od osiguranja i provesti ostatak života na nekom karipskom otoku. Umjesto toga odlučio je taj novac iskoristiti za izgradnju nove tvornice, te za plaćanje pune plaće svih 3000 radnika za vrijeme gradnje, koja je trajala otprilike 6 mjeseci. To je bilo vrijeme kada su mnoge kompanije otpuštale radnike i selile svoju proizvodnju u zemlje sa jeftinijom radnom snagom. Ne čudi stoga što ga je njegov potez učinio slavnim.

No, on je skromno izjavio kako za njega nije postojalo niti jedno drugo rješenje. Časopisu Parade Magazine je izjavio: «Ja imam odgovornost za radnike, kako one u proizvodnji tako i one u administraciji. Imam isto tako odgovornost prema zajednici u kojoj živim. Bilo bi protiv moje savjesti da sam otpustio 3000 radnika i time zadao smrtni udarac gradićima Lawrence-u i Methuenu. Možda je moja kompanija na papiru i ljudima na Wall Streetu totalno bezvrijedna, ali ja vam mogu reći da vrijedi mnogo više.»

Njegova odluka ga je koštala 25 milijuna dolara, i u jeku 2001. godine čak je proglasio i bankrot. No, njegova poslovna etičnost nije prošla nezapaženo te Malden Mills i danas posluje kako sa državom tako i sa privatnim sektorom.

Kirsti Paakkanen
Neprikosnovena finska vladarica dizajna, kako su je nazivali mediji, preuzela je 1991. godine posrnuli ponos dizajnerske industrije, tvrtku Marimekko . Nakon što je početkom 1990-ih prodala svoju marketinšku tvrtku, Kirsti je odlučila otići u zasluženu mirovinu i skrasiti se sa budućim suprugom na francuskoj rivijeri. No, život je za nju htio drugačije. Kao što je sama izjavila, bio je to izbor između Francuza i Marimekka, u kojem je Marimekko pobijedio.

Marimekko je 1951. godine osnovala finska dizajnerica Armi Ratia, koja je svojim živim bojama i dezenima vrlo brzo osvojila i američki predsjednički par Kennedy. Sa smrću Ratie 1979. godine, tvrtka je postala pandan ostalih menadžerskih kompanija i fokus se sa onog poduzetničkog, baziranog na inovacijama i ljubavi prema dizajnu okrenuo ka korporativnom, baziranom na strogom namicanju novaca i kontroli troškova.

Prvo što je Kirsti učinila svojim dolaskom je bilo pranje prozora na upravnoj zgradi koja je izgledala prilično jadno i zapušteno. Nakon toga je, kao pravi marketinški stručnjak, krenula u jačanje postojećih i stvaranje novih brendova. Oživila je dizajne iz arhiva Marimekka, te je uz odjeću tvrtka sada stvarala i tekstile za unutrašnje uređenje prostora. Pomnim tržišnim analizama počeli su otvarati nove trgovine širom Skandinavije ali ostatka Europe, izvozeći i u zemlje Dalekog Istoka, Australije, Rusije i sl.

Potez po kojem je postala nadaleko poznata je bio sastanak svih zaposlenika na kojem je trebala otpustiti dio radne snage kako bi se smanjili troškovi. Umjesto da to učini, rekla je da će otpustiti cijeli menadžment jer su oni prvi krivci za loše rezultate. Ne moramo niti napominjati kako je menadžment nakon toga dobro razmišljao o tome kako popraviti rezultate a da se ne razmišlja nužno o otkazima.

Njezina filozofija vođenja bazira se na takozvanom emocionalnom vođenju zasnovanom na poštovanju ljudi i vjeri da svi imaju jedinstvene talente, kreativnost i vještine. Svoju lidersku filozofiju Kirsti je sažela u par principa: emocije, kreativnost, poštivanje, povjerenje, entuzijazam, disciplina, nagrađivanje, suradnja, odgovornost, odanost i pozitivno razmišljanje.

Usprkos svih uspona i padova, Kirsti o novom uspjehu Marimekka nikada ne govori kao o svom postignuću. Prije svega spominje Armi Ratiu i njen početni entuzijazam te ljubav prema dizajnu. Za sebe kaže da ne radi nego živi svoj posao i čini to sa istim vrijednosnim sustavom kao i u svakodnevnom životu.

Colleen Barrett
Direktorica američke avio-kompanije Southwest Airlines, svoje je direktorske dane započela u jeku najveće krize u avio industriji, izazvane događajima 11. rujna 2001. Gotovo 30 godina radila je uz osnivača kompanije, Herba Kellehera, započevši sa njim stvaranje niskobudžetnog avio prijevoznika od nule i dovevši ga do milijardu dolara prihoda i gotovo 32.000 zaposlenih. No ništa je nije moglo pripremiti za lavinu negacija koje su snašle industriju gotovo preko noći.

Tog rujanskog dana svi letovi su obustavljeni na neodređeno vrijeme. Gubici su se zbrajali u milijunima dolara a mnoge američke avio-kompanije su već tada najavljivale velika otpuštanja zaposlenika. Samo dan nakon napada, Colleen je uspostavila otvorenu telefonsku liniju sa svojim zaposlenicima i započela obilazak na terenu. Jasno i bez uvijanja rekla im je da je situacija izuzetno teška, ali da će kompanija učiniti sve kako ne bi otpuštala radnike. U Southwestu je zaposlenik izjednačen sa kupcem, i to od samih početaka jer je uprava znala da samo zadovoljni zaposlenik može učiniti zadovoljnim kupcem.

Ono na što se Colleen u tim trenucima odlučila je bilo rezanje plaća i bonusa prije svega svim članovima Uprave. Tim je činom pridobila i zaposlenike koji su pristali skratiti svoje radno vrijeme za 10 minuta dnevno te shodno tome dobivati i manje dohotke. Uz to je pokrenula marketinšku kampanju u kojoj su prikazali zajedničke napore svih zaposlenika u pokretanju novih letova. Proglasili su 2002. «Godinom Aerodroma », investirali dodatna sredstva u poboljšanje aerodromske infrastrukture, te su bili jedina avio-kompanija koja nije otpustila niti jednog zaposlenika. Zadržali su svih 2700 letova i ostvarili profite kako u 2001. tako i u svim ostalim godinama.
Colleen je lider koji shvaća važnost dobro motiviranih zaposlenika. Na zidovima korporativnih ureda umjesto skupih umjetničkih slika vise slike 32.000 zaposlenika. Ona sama piše čestitke za rođendane i ostale godišnjice zaposlenika u tvrtki, a od početka je bila zaslužna za uvođenje sustava mentorstva. Sam Herb Kelleher je za Colleen rekao da je od nje naučio što znači altruizam i vođenje uz služenje, kako zaposlenicima tako i klijentima. Ono što njeni zaposlenici cijene je opuštenost i humor, te sposobnost slušanja onoga što joj drugi govore.

Jorn Pedersen
Svijetli primjer iz Hrvatske bio je i Danac na privremenom radu u pivovari Carlsberg Croatia, sada na čelu ukrajinske podružnice Carlsberga. Kada je prije nekoliko godina došao na čelo tadašnje Panonske Pivovare, svi su mu savjetovali da je to tvrtka kojoj nema spasa. U nizu godina mijenjali su se direktori i menadžeri no bez nekih većih rezultata, a njemu samom je savjetovano da iskoristi ovaj period kako bi iskusio delicije hrvatske kuhinje i krajolika, te se vrati otkuda je i došao.

Panonska je bila prije svega depresivna i demotivirana tvrtka, sa lošim financijskim rezultatima. Iako je morao učiniti nužne rezove, otpuštajući dio radne snage, shvatio je da energiju i fokus mora okrenuti ka onima koji su ostali. Osmislio je strategiju i viziju tvrtke i onda krenuo u obavljanje tri osnovne zadaće svakog lidera: komunikacija, komunikacija i komunikacija. Želio je da svaki zaposlenik zna točno koji je smisao postojanja ove tvrtke, ali i smisao njihovog rada u pivovari. Kada svatko zna točno što mora raditi i zašto to radi, tj. koja je uloga pojedinca u funkcioniranju tvrtke, onda je i motivacija za rad ali i pripadnost organizaciji veća.

U jednoj od anegdota iz svakidašnjice u Carlsbergu, poznata je i priča financijskog analitičara koji je zaista doslovno shvatio Pedersenovu poruku svim zaposlenicima – ako ne shvaćate svrhu onoga što radite, bacite taj posao u smeće ili ga nemojte napraviti. Financijski analitičar je učinio upravo to sa izvještajem kojeg je napravio – bacio ga je u smeće. Kada je došao pretpostavljeni i pitao ga za izvještaj on je izjavio kako nije vidio svrhu u izradi istoga te ga je bacio u koš. Nakon što mu je nadređeni gotovo ljutitim tonom rekao kako je taj izvještaj bitna karika u konsolidaciji izvještaja Carlsberg Grupe, analitičar je izvadio izvještaj iz smeća, izravnao ga i pružio nadređenom.

Pedersen je znao kako samo svojim primjerom može pridobiti zaposlenike, no njegovao je atmosferu timskog rada. Njegov moto je bio da svatko može pogriješiti i da se pri tome treba njegovati milje povjerenja i snošenja odgovornosti a ne milje traženja krivca. Bolje je učiniti nešto i pogriješiti nego ne učiniti ništa, čime se održava status quo i ne njeguje inovativno okružje. Prije svega mu je bilo bitno pokazati poštovanje i povjerenje u vlastite ljude, delegirajući im zadatke i dajući im odriješene ruke u rješavanju problema. Izjavio je kako lider mora stvoriti organizaciju slavlja, te oni koji su u poslovanju proizvodnje piva itekako moraju znati slaviti.

Za kraj možemo zaključiti kako, usprkos činjenici da su vrsta u izumiranju, dame i gospoda u poslovanju još uvijek postoje.