Problemi implementacije Balanced Scorecarda: Želje su ponekad daleko od stvarnosti

Bez sumnje, ideja BSC-a je odlična: na jednom mjestu, s jednim alatom i usporedivom metrikom obuhvatiti viziju, strategiju, financijsku uspješnost, položaj na tržištu, interne sposobnosti i mogućnosti učenja i rasta. Na žalost, iskustva su pokazala da je to nije lak zadatak.

Naime, pri implementaciji i korištenju BSC-a postoje mnoge stranputice i problemi koji u konačnici mogu dovesti do iskrivljavanja slike o tvrtki, pogrešne dijagnostike, krivih poteza i odustajanja od sustava. Scenarij loše implementacije već je mnogo puta viđen i na temelju tih iskustava mogu se izgraditi pravila "'kako ne treba" raditi s BSC-om, odnosno o čemu posebno treba voditi računa kako se potencijalna korist uvođenja tog sustava ne bi pretvorila u realizirani gubitak. BSC je uistinu napredan instrument za upravljanje tvrtkama, no ono što se javlja kao najčešća greška je podrazumijevanje da se njegovim uvođenjem rješavaju svi problemi i da rješenja dolaze sama po sebi. BSC nije nadomjestak za dobar menadzment, već samo dobar alat. Uspjeh BSC-a zahtijeva dobar menadzment.

Iskustva ukazuju na pet najčešćih problema tijekom izgradnje BSC-a:

  • loša detekcija najvažnijih nefinancijskih varijabli
  • neadekvatna metrika nefinancijskih varijabli
  • ciljevi koji se pokušavaju ostvariti kroz BSC nisu određeni objektivno, odnosno ograničenjima sustava, već subjektivno, tj. odlukama menadžmenta
  • ne postoji sustav "spuštanja" ciljeva i mjera na operativne razine
  • ne postoji kvantitativna veze između nefinancijskih i financijskih rezultata.

Nema ispravki u hodu
Svaki novi alat za upravljanje tvrtkom sa sobom donosi određene početne teškoće. Iznimka nije ni BSC, no neke razlike ipak postoje. Dok se kod većine ostalih sustava (kao što su npr. ERP sustavi) pogreške relativno lako ispravljaju u hodu, kod BSC-a je vrlo važno unaprijed znati gdje se problemi mogu očekivati. U protivnom, cijeli sustav kreće od posve pogrešnih polaznih pretpostavki, a njihove ispravke zahtijevaju značajno više vremena i energije. Prvi od pet najčešćih problema tijekom izgradnje BSC-a je loša detekcija najvažnijih nefinancijskih varijabli. Danas je poslovna okolina toliko složena i nije jednostavno odrediti koja područja, odnosno interne sposobnosti najviše doprinose vlastitoj konkurentnosti. Logična protumjera u takvim bi slučajevima mogla biti uključivanje svih ili većine bitnih nefinancijskih varijabli u BSC. Time bi se najvjerojatnije obuhvatila većina važnih parametara, no istodobno bi se sam model toliko zakomplicirao da bi ga bilo nemoguće koristiti. Kako onda odrediti što je bitno? Imperativ za kvalitetno određivanje nefinancijskih varijabli je uključivanje cijele organizacije. Tek kada se sagleda tvrtka iznutra i izvana sa svih razina mogu se kvalitetno odrediti bitni faktori za njezinu uspješnost, s posebnim naglaskom na procese koji limitiraju sposobnosti tvrtke. To je iznimno bitno i ne smije se previdjeti, jer i sam BSC podrazumijeva organizacijske promjene, a organizacija se mijenja samo ako i zaposlenici sudjeluju u izgradnji ciljeva i metoda promjena. Nakon što se detektira skup ključnih nefinancijskih faktora i u tome sudjeluju svi, potrebno je:

  • uspostaviti numeričke mjere za usporedbu prioriteta svih sudionika (vlasnika, menadžmenta i zaposlenika)
  • kvantitativno usporediti važnosti poslovnih procesa u odnosu na te prioritete
  • odrediti pravu metriku za najvažnije procese.

Tek kada se sve faze provedu, može se reći da su ključne nefinancijske varijable dobro detektirane.

Neadekvatna metrika i subjektivni ciljevi
Za razliku od financijske metrike, koja je dobro razrađena i sve više napreduje, nefinancijska metrika je relativno nova pa njezino razumijevanje i određivanje ponekad nije lako. Tome u prilog ide i nepostojanje standarda i nemogućnost usporedbe s drugima, što dodatno otežava situaciju. Kod definiranja metrike treba razlikovati dva pojma: metriku rezultata koja primarno zanima viši menadžment i metriku procesa koja primarno zanima niže hijerarhijske razine.

Obje trebaju biti detektirane na pravi način. Dobro definrane metrike trebaju biti:

  • mjera uspješnosti za sve sudionike
  • orijentirane na slabosti i propuste koji se mogu kontinuirano mjeriti
  • lake za razumijevanje s izvorištem u dostupnoj dokumentaciji i podacima
  • s jasno definiranim procesima za kontinuirano mjerenje i unapređenje.

Ciljevi koji se pokušavaju ostvariti kroz BSC nisu određeni objektivno, odnosno ograničenjima sustava, već subjektivno, tj. odlukama menadžmenta. Ciljevi u BSC-u i njihov vremenski obzor moraju biti jasno definirani. Njihova ograničenja, odnosno dosezi moraju biti objektivni i proizlaziti kao posljedica internih i eksternih okolnosti u tvrtki i oko nje, a ne kao posljedica kompromisa viših razina menadžmenta. Ciljevi moraju proizlaziti iz realnih mogućnosti njihovog ostvarenja jer se u protivnom mogu podcijeniti, odnosno precijeniti vlastiti resursi. Poteškoća je u tome što se u trenutku definiranja ciljeva vlastite mogućnosti (u smislu maksimalnog unapređenja) ne poznaju u potpunosti. Zato je ciljeve u početku potrebno odrediti kao realno ostvarive rezultate koji mogu slijediti iz korištenja nekih standardnih, poznatih mjera. Drugim riječima, treba poznavati spektar korektivnih akcija koje se stvarno mogu provesti kako bi se ispravili nedostaci. Ako se tako ne postupi, postavljanje ciljeva, a s njima i cijeli BSC, leže na krivim temeljima. Upravljanje takvim sustavom je poput vožnje nepoznatim cestama na kojima ne postoje prometni znakovi.

Aspekti BSC-a

"Top down" načelo
Ne postoji sustav "spuštanja" ciljeva i mjera na operativne razine. Sustavi financijskog praćenja poslovanja konsolidiraju podatke s najnižih razina. Na primjer, ukupni prihodi od prodaje se sastoje od podataka o prodaji pojedinog proizvoda, a oni od prodaje pojedinih linija itd. Istu logiku treba slijediti i sustav nefinancijskih parametara. Međutim, pri tome dolazi do problema usporedivosti, odnosno različiti procesi ne mogu (moraju) koristiti iste mjerne jedinice. Zato aktivnosti menadžmenta pri implementaciji sustava trebaju u velikom dijelu biti usmjerene prema "rasprostiranju" BSC-a na niže razine i orijentirane na unapređenja pojedinih manjih segmenata, s jasnim, mjerljivim ciljevima. Mnoštvo malih dijelova treba činiti veliku sliku. Na taj se način izbjegava zbrka nejasnih ciljeva i zadataka na nižim razinama. Pri tome se, međutim, može pojaviti još jedan problem. Naime, BSC u praksi bolje funkcionira u sitacijama kada se esencijalna znanja i vještine nalaze na višim razinama, jer je samo načelo sustava u značajnoj mjeri "top-down" (više razine određuju prioritete nižima). Moguće je dobro funkcioniranje BSC-a i u situacijama kada se ključna znanja nalaze na razini zaposlenika, no to zahtijeva menadžment koji je spreman na ravnopravnu suradnju s nižim razinama, za što u stvarnosti često ne postoji volja. Dakle, ponovno se pojavljuje teza da je za dobar BSC potreban dobar menadžment. Ne postoji kvantitativna veze između nefinancijskih i financijskih rezulta. Poboljšana financijska uspješnost treba biti konačan rezultat korištenja BSC-a, a ostali nefinancijski dijelovi su samo poluge za njegovu kratkoročnu i dugoročnu realizaciju. Pri tome nastaje problem kvantifikacije nefinancijskih parametara, odnosno njihovog pretvaranja u novčane iznose. Na primjer, što znači poboljšanje PCT-a (produet cycle time - vrijeme izrade proizvoda) od 10% izraženo u novcu? BSC sadrži mnoštvo takvih pitanja, a odgovori zahtijevaju shvaćanje tvrtke kao jedinstvenog organizma, a ne kao zbroja zasebnih dijelova. Pri tome do izražaja dolazi iskustvo i kvaliteta timova koji rade na sustavu. Kvantitativna veza financijskih i nefinancijskih parametara nije samo skupina formula i izračuna temeljena na čvrstim podacima (iako su oni vrlo važni), nego je u velikoj mjeri posljedica intuicije i "osjećaja" za poslovne procese sudionika BSC-a.

Postoji još puno bitnih faktora koji mogu poboljšati uvođenje i korištenje BSC-a. Ne treba zaboraviti da:

  • Nepredvidivi eksterni faktori mogu narušiti pozitivne promjene koje BSC donosi. To ne znači da je BSC loše proveden.
  • Treba biti strpljiv i uporan. BSC donosi dugoročnu korist.
  • Posebnu pažnju treba usmjeriti na sustave podrške BSC-u, njihove mogućnosti i korištenje.
  • Ne smiju se zaboraviti zaposlenici; oni su najčešće najvažniji organizacijski resurs.
  • Ne treba ići kod svih parametara u dubinu do najsitnijeg detalja, razlika koristi i utrošene energije može biti negativna.
  • Ne treba baš sve ciljeve striktno zacrtavati; treba omogućiti kreativnost i inovaciju.

Isplati li se onda BSC?
BSC je svakako koristan sustav kojim se u teoriji mogu obuhvatiti svi bitni vanjski i unutarnji faktori uspješnosti poslovanja. U praksi se potvrdio kao koristan, no u velikom je broju slučajeva doživio neuspjeh. Odluka o uvođenju BSC-a mora biti temeljena na realnim mogućnostima i potrebama tvrtke. To se posebice odnosi na nužnost kvalitetnog menadžmenta na svim razinama jer bez toga će nužnog uvjeta cijeli sustav gotovo sigurno biti loše projektiran i proveden. Uz to, nije zanemariva ni cijena BSC-a, koja se prvenstveno reflektira kroz vrijeme i energiju onih koji na sustavu kontinuirano rade. Kada se jednom donese odluka o uvođenju BSC-a, treba biti ustrajan. Unatoč početnim problemima (i generiranom trošku), pokazalo se da prave koristi od BSC-a dolaze s vremenom, tek kada se uigraju i obuče timovi, posloži logika i riješe početni problemi. Zato pitanje cijene i koristi BSC-a treba gledati dugotrajnije, a ne odustajati na prvim zaprekama koje se jave. U tom će slučaju rezultat BSC-a biti čisti trošak i razočaranje.

Za Croatiabiz.com piše mr.sc. Planinko Majetić

Tagovi: management, upravljanje, učinkovitost, dobar management, implementacija
Ponedjeljak, 16.08.2010.