Prijava
Traži
Godina je 1975 i u svojoj 40-godišnjoj povijesti japanski Canon je u svojem polugodišnjem izvještaju prvi put objavio gubitak. Isto tako, u svojoj povijesti, prvi puta nisu isplaćene dividende. U japanskoj korporativnoj kulturi ovo je bila velika sramota za menadžment a naročito za predsjednika uprave, Takea Maedu.
Gotovo 15 godina prije jedan je čovjek upozoravao na nedostatke u upravljačkom sustavu Canona. Govorio je da je sustav pretrom, opterećen birokracijom i nedovoljnom vizijom te prilagodljivošću promjenama. Sva njegova upozorenja samo su još više produbljivala mišljenje njegovih kolega o njemu kao o čudaku.
Međutim, te kobne 1975 sve oči bile su uprte u tog čovjeka – Ryuzaburo Kaku-a. Slijedeće godine Uprava je poslušala njegov savjet i usvojila prijedlog 6-godišnjeg poslovnog plana koji je predstavljao drastični strateško-operativni zaokret. 1977 godine Kaku je postao predsjednik uprave Canona. U slijedećih 12 godina koliko je bio na čelu Canona, neto prodaja narasla je sa 195 milijardi na 1,35 trilijuna jena. «Čudak iz računovodstva» postao je «Poslovni čudak Japana».
Tko je bio Ryuzaburo Kaku?
Rođen je u Japanu 1926. Kao dijete živio je na relaciji Japan – Kina, zbog očevog posla. U to doba između te dvije države postojao je politički animozitet koji je i on osjetio na svojoj koži. U Kini ga nisu prihvaćali jer je bio Japanac, a pri povratku u Japan bio je stigmatiziran kao Kinez. Japanci su sebe smatrali superiornijom rasom, koja nikada ne može izgubiti. Međutim, kroz drugi svjetski rat i bacanje bombe na Hirošimu i Nagasaki, Kaku je shvatio kako je najbitnije biti čovjek, bez obzira na različitosti u kulturi i jeziku. Ispričao je jednom kako je, par mjeseci nakon pada atomske bombe, hodao ulicom i začuo se prasak. Svi su se bacili u blatne kaljuže na cesti, uključujući i jednog britanskog časnika koji se tu našao. Tada je shvatio da u preživljavanju nije bilo bitno koje si rase ili religije, nego samo tko je reagirao brže u datom trenutku. Svi su ljudi isti kada se suočavaju sa identičnim situacijama.
Kroz 2.svjetski rat i embargo pod kojim se našao Japan, shvatio je važnost globalnog partnerstva i međunarodne razmjene. S tim u svezi jednom je izjavio: «Bilo nam je rečeno da je Japan superioran, i bili smo učeni da vjerujemo u našu nepobjedivost. Međutim, kada smo išli u posjete našim tvornicama, vidjeli smo proizvodne linije koje zjape prazne zbog nedostatka dijelova izvana. Tada sam prvi put shvatio koliko je bitan sistem globalnog partnerstva. Japan nije mogao, i što je možda najbitnije, nije smio, biti sam.»
Odrastao je pod utjecajem oca koji je u njemu usadio osjećaj za čitanje. Mladi Kaku odrastao je na zapadnjačkoj (Kant, Goethe, Schumpeter) ali i istočnjačkoj filozofiji, koja je kasnije postala okosnica njegove jedinstvene poslovne filozofije implementirane u Canonu, pod nazivom Kyosei (više o korporativnoj filozofiji Kyosei, pročitajte ovdje).
Poznato je da je pao na prijemnom ispitu na Elektrotehničkom fakultetu jer nije htio pamtiti matematičke formule, nego je do riješenja dolazio vlastitim metodama. Govorio je da ne treba biti najbolji u razredu, jer tada se studira samo zbog ocjena. Treba biti drugi ili malo ispod i tada se studira radi spoznaje. Učenje zbog ocjena dovodi do uskogrudnosti i nemogućnosti viđenja šume od drveća.
Kao diplomirani ekonomist zaposlio se 1954 u Canonu, prvo u Računovodstvu, a kasnije u odjelu Plana i analize. Njegov jedinstveni menadžerski stil bazirao se na pričama iz života kojima je objašnjavao poslovne situacije. Za menadžerske probleme u Canonu jednom je rekao: «U prošlosti, menadžeri bi naredili zaposlenima da se popnu na planinu Fuji, i malo prije nego što bi se počeli penjati, naredili bi im da se popnu na drugu planinu dalje na sjeveru. Zatim bi započelo penjanje, a nova naredba bi tražila da se popnu na planinu dalje na zapadu. Kao rezultat takve nedosljednosti, pametni zaposlenici bi se odmorili na ušću obližnje rijeke, čekajući ponovnu promjenu naredbi. To je zauzvrat oduzimalo elan i vitalnost naših radnika, nešto što je trebalo spriječiti pod svaku cijenu.»
Gotovo 15 godina prije jedan je čovjek upozoravao na nedostatke u upravljačkom sustavu Canona. Govorio je da je sustav pretrom, opterećen birokracijom i nedovoljnom vizijom te prilagodljivošću promjenama. Sva njegova upozorenja samo su još više produbljivala mišljenje njegovih kolega o njemu kao o čudaku.
Međutim, te kobne 1975 sve oči bile su uprte u tog čovjeka – Ryuzaburo Kaku-a. Slijedeće godine Uprava je poslušala njegov savjet i usvojila prijedlog 6-godišnjeg poslovnog plana koji je predstavljao drastični strateško-operativni zaokret. 1977 godine Kaku je postao predsjednik uprave Canona. U slijedećih 12 godina koliko je bio na čelu Canona, neto prodaja narasla je sa 195 milijardi na 1,35 trilijuna jena. «Čudak iz računovodstva» postao je «Poslovni čudak Japana».
Tko je bio Ryuzaburo Kaku?
Rođen je u Japanu 1926. Kao dijete živio je na relaciji Japan – Kina, zbog očevog posla. U to doba između te dvije države postojao je politički animozitet koji je i on osjetio na svojoj koži. U Kini ga nisu prihvaćali jer je bio Japanac, a pri povratku u Japan bio je stigmatiziran kao Kinez. Japanci su sebe smatrali superiornijom rasom, koja nikada ne može izgubiti. Međutim, kroz drugi svjetski rat i bacanje bombe na Hirošimu i Nagasaki, Kaku je shvatio kako je najbitnije biti čovjek, bez obzira na različitosti u kulturi i jeziku. Ispričao je jednom kako je, par mjeseci nakon pada atomske bombe, hodao ulicom i začuo se prasak. Svi su se bacili u blatne kaljuže na cesti, uključujući i jednog britanskog časnika koji se tu našao. Tada je shvatio da u preživljavanju nije bilo bitno koje si rase ili religije, nego samo tko je reagirao brže u datom trenutku. Svi su ljudi isti kada se suočavaju sa identičnim situacijama.
Kroz 2.svjetski rat i embargo pod kojim se našao Japan, shvatio je važnost globalnog partnerstva i međunarodne razmjene. S tim u svezi jednom je izjavio: «Bilo nam je rečeno da je Japan superioran, i bili smo učeni da vjerujemo u našu nepobjedivost. Međutim, kada smo išli u posjete našim tvornicama, vidjeli smo proizvodne linije koje zjape prazne zbog nedostatka dijelova izvana. Tada sam prvi put shvatio koliko je bitan sistem globalnog partnerstva. Japan nije mogao, i što je možda najbitnije, nije smio, biti sam.»
Odrastao je pod utjecajem oca koji je u njemu usadio osjećaj za čitanje. Mladi Kaku odrastao je na zapadnjačkoj (Kant, Goethe, Schumpeter) ali i istočnjačkoj filozofiji, koja je kasnije postala okosnica njegove jedinstvene poslovne filozofije implementirane u Canonu, pod nazivom Kyosei (više o korporativnoj filozofiji Kyosei, pročitajte ovdje).
Poznato je da je pao na prijemnom ispitu na Elektrotehničkom fakultetu jer nije htio pamtiti matematičke formule, nego je do riješenja dolazio vlastitim metodama. Govorio je da ne treba biti najbolji u razredu, jer tada se studira samo zbog ocjena. Treba biti drugi ili malo ispod i tada se studira radi spoznaje. Učenje zbog ocjena dovodi do uskogrudnosti i nemogućnosti viđenja šume od drveća.
Kao diplomirani ekonomist zaposlio se 1954 u Canonu, prvo u Računovodstvu, a kasnije u odjelu Plana i analize. Njegov jedinstveni menadžerski stil bazirao se na pričama iz života kojima je objašnjavao poslovne situacije. Za menadžerske probleme u Canonu jednom je rekao: «U prošlosti, menadžeri bi naredili zaposlenima da se popnu na planinu Fuji, i malo prije nego što bi se počeli penjati, naredili bi im da se popnu na drugu planinu dalje na sjeveru. Zatim bi započelo penjanje, a nova naredba bi tražila da se popnu na planinu dalje na zapadu. Kao rezultat takve nedosljednosti, pametni zaposlenici bi se odmorili na ušću obližnje rijeke, čekajući ponovnu promjenu naredbi. To je zauzvrat oduzimalo elan i vitalnost naših radnika, nešto što je trebalo spriječiti pod svaku cijenu.»
Ključ uspjeha Canona bilo je inzistiranje na stvaranju poduzetničke klime
i pametnoj diverzifikaciji poslovanja uz minimalne rizike.
i pametnoj diverzifikaciji poslovanja uz minimalne rizike.
«Kako bismo se prilagodili promjenama u okruženju i osigurali opstanak» rekao je Kaku, «moramo diverzificirati našu proizvodnju. Međutim, moramo biti pametni u tom procesu. Drugim riječima, moramo minimizirati rizike. Ulazak u novi posao koji zahtijeva ili tehnologiju koju Canon nema ili drugačije marketinške kanale, predstavlja za nas 50% rizik. Međutim, ako ulazimo u novi posao u kojem nemamo ni tehnološku ekspertizu niti marketinške kanale, rizik se penje na 100%. Postoje dva preduvjeta za ulazak u nove poslove. Prvi je da ta operacija mora biti izvedena bez posuđivanja kapitala, drugo je da moramo osigurati kvalitetne ljude koji mogu izvesti takav poslovni pothvat.»
Kaku je stvorio zasebne poslovne jedinice koje su dobile vrlo ambiciozne ciljeve profitabilnosti i rasta, ali i slobodu da ih ostvare kako oni žele. Za razliku od zapadnjačkih praksi u kojima je poslovna jedinica uključivala i prodaju i proizvodnju, Kaku je odlučio odvojiti prodaju i marketing u zasebnu cjelinu kako bi ih doveo do savršenstva. Marketinški odjel Canona danas kotira kao zasebna jedinica na burzi u Tokyju! Isto tako, specijalizirao je proizvodne pogone za proizvodnju samo jedne vrste proizvoda, povećavajući tako brzinu i kvalitetu izrade proizvoda uz manje troškove proizvodnje.
Istraživanje i razvoj postalo je jedan od ključnih aspekata razvoja Canona. Baziralo se na razvoju ekspertize u par proizvodnih područja i njihovih povezivanja da bi se dobili proizvodi vrhunske kvalitete. Jedan od primjera je kombinacija njihovog znanja optike sa mikroelektronikom koja je stvorila novu nišu osobnih kopirnih strojeva, koje je svaki zaposlenik mogao imati na svom stolu. Osobni kopirni strojevi bili su toliko popularni u SAD-u da su zasjenili vodećeg proizvođača i izumitelja kopirnih strojeva, tvrtku Xerox. (Na engleskom jeziku se čak i kopirati kaže to xerox!)
U vrijeme japanske recesije 80-ih godina, kada su gotovo svi konkurentni štedjeli na troškovima istraživanja i razvoja, Kaku je naredio povećanje budžeta u tom dijelu. U svom legendarnom menadžerskom stilu rekao je svojim suradnicima koji su željeli drastične investicijske rezove: «Smirite se. Ako se osoba izgubi u planinarskoj ekspediciji, mora štedjeti snagu i kisik, inače su šanse za spašavanje male.» Smatrao je da recesija ne može trajati dugo, i da Canon mora biti spreman sa inovativnim novim proizvodima dočekati oporavak tržišta. «Čak i ako nećemo isplatiti dividendu par puta, siguran sam da ćemo ovu krizu uspjeti prebroditi».
Znajući da Canon mora učiniti vodećim «igračem» na globalnoj sceni, organizirao je proizvodne, prodajne i istraživačke podružnice širom svijeta. Princip organizacije bio je na bazi povijesnih shogunata, u kojem je Kaku predstavljao shoguna, svojevrsnog vođu kraljevestva, a direktori podružnica bili su daimyo ili ratni lordovi, koji su imali maksimalnu autonomiju u ostvarenju svojih ciljeva.
Poznat je veliki presedan u politici zapošljavanja kojim su i Kaku i Canon postali svojevrsne «crne ovce» japanske opće kulture zapošljavanja. «U Japanu ono što jesi i tko jesi ovisi o tome tko je tvoj otac, otkuda dolaziš i koji si fakultet pohađao.», rekao je jednom Kaku. Politika japanskih kompanija bila je zapošljavanje ljudi sa prestižnih japanskih, tzv. Oxbridge sveučilišta iz Tokya i Kyota. Međutim, za Canon je bila bitnija sposobnost i kvalifikacija neke osobe, nego njegovo/njezino porijeklo.
Kao globalni lider bio je svjestan potrebe za promjenama, ali je bio i svjestan teškoće koje za korporaciju i zaposlenike predstavljaju promjene smjerova koji su u prošlosti donosile rezultate. «Da bi kompanija osigurala dugoročni opstanak, mora imati snage odbaciti ono što je radila u prošlosti, baš kao što i zmija odbacuje svoju staru kožu. Međutim, ljudska priroda je takva da joj je teško odbaciti ono što je stvorila. Ali ako nećemo imati snage to učiniti, bojim se da će nam budućnost biti teška.» Bio je svjestan i svoje «korporativne smrtnosti». Rekao je: «Teško je poreći da sam učinio dobre stvari za Canon tokom prošlih godina. Međutim, kada dođe vrijeme da odbacim prošlost, i ja ću morati otići sa svojeg položaja. Imao je snage to učiniti 1989. godine.
Na žalost, «poslovni čudak iz Japana» nije više među nama. Od 1990-ih, kada je postao počasni predsjednik uprave pa sve do smrti 2001 godine, Kaku je nastavio širiti svoju poruku među mladima, neiskvarenoj budućnosti Japana, kako ih je nazivao. «Odlučio sam govoriti mlađim generacijama, zato što osjećam njihove frustracije koje proizlaze iz života u nepravednom društvenom sistemu, koji se ne želi promijeniti. Govorim im da samo moralni i etički Japan može pobjeći od noćne more političke, birokratske i korporativne korupcije u kojoj se sada nalazi. Ne očekujem iznenadne promjene i, čak i u mojim godinama, voljan sam čekati slijedećih 20 godina, u kojima će studenti kojima sada govorim, postati ljudi koji će voditi ovu zemlju.» Govorio je da ne treba puno vjerovati menadžerima njegove dobi, jer su oni dovoljno patili kao mladi u korumpiranom poslovnom sistemu i sada, u zrelosti, uživajući u plodovima svoje pokornosti, nemaju želju izmijeniti bilo što.
U Canonu su se od vremena Kaku-a promijenila još tri predsjednika uprave. Naslijedio ga je Keizo Yamaji 1989, nakon njega 1992, Hajime Mitarai, te 1995 do danas Fujio Mitarai. Kroz njih, ideja Kyosei-a i duh «poslovnog čudaka iz Japana» žive i dalje.
mr.sc. Ratka Jurković, www.svanconsulting.com
Na radnom mjestu
Poduzetništvo
Magazin
HR karijere
HR Whisperer
Edukacija
Leadership transformacija
