Intervju s ovogodišnjom dobitnicom nagrade Prometej - Goranom Sandrić

Ovogodišnja dobitnica nagrade Prometej koja se dodjeljuje najboljem HR Manageru Gorana Sandrić za posao.hr otkrila je nešto više o sebi i svojem poslu. Kakve su reakcije kolega i partnera na nagradu, kakvo je njeno mišljenje o HR Struci u Hrvatskoj i još mnogo toga, simpatična je Gorana podijelila s nama.

Sada kada su se dojmovi slegli, kakva su vaša razmišljanja oko osvojene nagrade Prometej za najboljeg HR Managera?

Osjećaj koji je ostao je velika motiviranost za daljnji rad. Nagrada mi puno znači jer je priznanje struke, kolega stručnjaka iz područja rada u ljudskim potencijalima. Smatram je potvrdom kvalitete rada ljudskih potencijala u Holcimu, što cijelom timu daje snage i motivaciju za nove aktivnosti.

Kakve su reakcije vaših suradnika, partnera i kolega na nagradu?

Reakcije kolega u Holcimu su vrlo pozitivne što se moglo vidjeti po raspoloženju tijekom tuluma nakon dodjele. Nakon povratka u radno okruženje, reakcije sa svih strana su pozitivne što mi je dodatan motiv da ustrajemo na daljnjem razvoju organizacije i aktivnosti u upravljanju ljudskim potencijalima.

Što smatrate da je presudilo osvajanju ove titule u odnosu na konkurenciju?

Konkurencija je bila jaka, pogotovo među finalistima, što me posebno veselilo. Po prirodi sam kompetitivan tip i naravno da mi pobjeda mnogo znači. Vjerujem da su odlučivale nijanse među nama jer svatko od nas ostvaruje vrhunske rezultate. Kao što je i predsjednik komisije rekao, nagrada je za određenu godinu, a ne za životno djelo, što ima ulogu pri ocjenjivanju, a mi smo tijekom prošle godine u Holcimu Hrvatska, a i na regionalnoj razini Holcimovih tvrtki, zaista napravili značajan iskorak.

Koje su osobine i kompetencije koje HR Manager budućnosti mora imati?

Moje osobno mišljenje je da aktivnosti ljudskih potencijala moraju biti prilagođene organizaciji u kojoj se nalazimo, voditelj / direktor ljudskih potencijala treba razumjeti potrebe internih kupaca te razraditi sustave i procese koji će stvoriti organizaciju orijentiranu na krajnjeg kupca. Ljudski potencijali u tom procesu imaju vrlo značajnu ulogu zbog kreiranja procesa motivacije zaposlenika, suradnje i komunikacije između zaposlenika i odjela kako bi se svatko osjećao kupcem, a isporučitelj usluga pokušao maksimalno zadovoljiti potrebe svojih kupaca (unutarnjih ili vanjskih). Jako puno toga počinje s individualnom motivacijom svakog zaposlenika, stoga je potrebno izgraditi sve više individualiziranih pristupa zaposlenicima. Stoga, voditelj ljudskih potencijala treba biti promotor promjena i prilagođavanja okruženju, biti partner svim razinama menadžmenta u motivaciji i vođenju zaposlenika, treba predlagati razvojne metode i alate da bi organizacija mogla privući i zadržati zaposlenike koje želi.

Koliko su za razvoj struke važna HR okupljanja i edukacije?

Stručna okupljanja i edukacije su od velike važnosti, pogotovo za našu struku gdje ne postoji formalno obrazovanje za rad u ljudskim potencijalima. Upravo na okupljanjima i tijekom razmjene iskustva dolazi do informacija o trendovima u struci te mogućim poboljšanjima unutar organizacija.

Što mislite o razvoju HR struke u Hrvatskoj i jeste li zadovoljni njenom razinom?

Ono što je sigurno jeste da je razina razvoja HR struke u Hrvatskoj vrlo različita te ovisi od tvrtke do tvrtke i potrebe odnosno zahtjeva iste. S druge strane pozitivno je što se aktivnosti i projekti razvijaju i što se vidi napredak iz godine u godinu. Svakako pohvalnim smatram i činjenicu što u Hrvatskoj postoji nekoliko priznanja koja identificiraju kvalitetne sustave ljudskih potencijala te između ostalog promoviraju struku i iniciraju daljnji razvoj.

Kakva su vaša razmišljanja o važnosti dodatne edukacije i cjeloživotnog obrazovanja?

Cjeloživotno učenje smatram osnovom i obvezom kako zaposlenika tako i organizacije. Iako se o tome sada jako puno priča i jasno se artikulira o čemu se radi, cjeloživotno učenje je uvijek bila osnova razvoja ljudi i civilizacija. Danas u vrijeme velike dostupnosti informacija taj proces je samo puno lakši i brži. Jaka uzročno posljedična veza cjeloživotnog učenja s razvojem zaposlenika i organizacije kao cjeline te ostvarenjem poslovnih rezultata doprinosi jačanju svijesti svih uključenih u taj proces i širenju broja dionika. Svidio mi se članak koji sam nedavno pročitala u časopisu qLife o cjeloživotnom učenju i predstavljanje tog procesa kroz priču. Upravo kad smatramo da smo napravili sve što je bilo potrebno da prevladamo situaciju, ona se mjenja. Jedino daljnjim učenjem, spremni smo za stalne promjene u okruženju.

Koje će osobine morati imati kvalitetan zaposlenik budućnosti?

Nemoguće je generalno odgovoriti na ovo pitanje, jer svaka tvrtka ima svoje vrijednosti i traži određeni profil zaposlenika. Osobno mislim da je najbitniji element u odabiru zaposlenika usklađenost tvrtke i djelatnika, a ona ovisi o potrebama tvrtke u određenom trenutku. Nekoliko stvari koje, vjerujem, traže svi poslodavci su npr. proaktivnost i mogućnost suradnje s ostalim zaposlenicima. Djelatnike budućnosti promatrat ćemo, ili smo već počeli, kroz cijeli spektar mogućnosti koje nude društvene mreže, prije svega LinkedIn.

Što smatrate da najviše motivira zaposlenike?

Svakog čovjeka motivira nešto drugo što ovisi o osobnosti pojedinca. Najčešći motivacijski elementi su povratna informacija o aktivnostima, mogućnost razvoja i napredovanja, uključenost u planiranje ovisno o poziciji, otvorena komunikacija, izazovi itd. Svakako ne treba zanemariti ni financijski element nagrađivanja, što ipak ne smatram da je generalno za svakoga najbitniji. Mi u Holcimu započinjemo projekt segmentacije zaposlenika po njihovim motivacijskim pokretačima što je dio većeg procesa repozicioniranja usmjerenosti tvrtke sa “fokus na proizvod” na “fokus na kupca”. Na taj način menadžeri će imati dodatni input za bolje i učinkovitije motiviranje svojih zaposlenika.

Možete li, na temelju svojeg radnog iskustva, na „prvu“ ocijeniti koji će kandidat zadovoljiti kriterije, a koji ne?

Naravno da bih rado odgovorila da mogu, ali ipak mislim da je potrebno svakom kandidatu pristupiti neopterećeno i bez predrasuda po bilo kojoj osnovi te joj/mu dati priliku da se predstavi. Tijekom intervjua razjasni se puno toga i odrede se kandidati koje smatramo da su najbolje usklađeni s kulturom organizacije i trenutnim potrebama. Proces selekcije je profesionalan jedino kad se prije bilo kakvog procesa jasno definiraju kriteriji i kompetencije po kojima će se kandidati procjenjivati odnosno jasno odredi potreba tvrtke.

Na što ste u svojoj karijeri najviše ponosni, koja su vaša najveća ostvarenja?

Najviše sam ponosna na nagradu Prometej i pozicioniranje Holcima već nekoliko godina zaredom kao jednog od najboljih poslodavaca prema mišljenju naših zaposlenika. Od aktivnosti koje smatram svojim najvećim ostvarenjem je vođenje projekta regionalne politike nagrađivanja za viši srednji menadžment u Holcimu. Regija kojoj pripadamo sastoji se od 6 zemalja, a izgradnja politike nagrađivanja je proces koji uvijek ima jako puno želja i ideja, kako od samih zaposlenika tako i najvišeg menadžmenta. U ovakvim procesima ima jako puno “politike” i ponosna sam što je projekt koji sam vodila prihvaćen i implementiran u svim zemljama regije.

Možete li nam opisati neko smiješno i neobično iskustvo koje ste imali s kandidatima?

Istaknula bih zanimljivo iskustvo u zadnjem natječaju kad smo identificirali kandidata za kojeg smo kreirali novo radno mjesto, ne ono koje je bilo oglašeno. Naime, naišla sam na idealnog kandidata upravo za daljnji razvoj jednog od naših segmenata. Kolege u upravi prepoznali su kvalitetu dotičnog kandidata te potrebu za kreiranjem novog radnog mjesta, uzimajući u obzir dugoročnu komponentu doprinosa takvog profila razvoju organizacije. Moram napomenuti da je Holcim prošle godine poslovao s gubitkom, postoji velika disciplina prema financijskom planu, te se na svaki dodatni trošak gleda sa skepticizmom i nevjericom. Sretna sam što radim u tvrtki koja usprkos tome može prepoznati da kvalitetan kadar doprinosi uspješnom poslovanju, iako nije u planiranimm okvirima troškova.