Prijava
Traži
U eri sveopćeg otpuštanja radne snage izazvane recesijom, rijetke su tvrtke koje odlučuju ići «protiv vjetra», ne prikloniti se krdu i pronaći drugačija rješenja.
Jedna od takvih kompanija je i Toyota, koja je odlučila ne otpustiti niti jednog od 4.500 radnika na tlu Sjeverne Amerike, usprkos tome što je obustavila proizvodnju u nekolicini svojih proizvodnih pogona. Iako je cjeloživotno zapošljavanje postalo gotovo sinonim za japanske tvrtke, koje su nesklone otpuštanju radne snage, osobito u vremenima krize, malo je japanskih kompanija koje se i dalje drže tog prilično skupocjenog principa.
Za razliku od Toyote, Nissan je spremno podijelio otpremnine višku zaposlenika, vodeći se principom kojim se ovih dana vode mnogi u automobilskoj industriji.
Prema pisanju portala Workforce.com, Toyota je u kolovozu ove godine obustavila na tri mjeseca proizvodnju u svojim američkim pogonima koji proizvode dostavna vozila Tundra i terence Sequoia. Za 4500 zaposlenika iz San Antonia i Indiane, to je značilo samo jedno – otkaz, no uprava je imala drugačije planove. «Sada imamo zaista u praksi pokazati što znače naše vrijednost», rekla je Latondra Newton, generalni menadžer u Toyotinom razvojnom centru u Kentuckyju. 4500 zaposlenika bit će poslano na interno doškolovanje širom Toyotinih proizvodnih pogona.
Jedna od takvih kompanija je i Toyota, koja je odlučila ne otpustiti niti jednog od 4.500 radnika na tlu Sjeverne Amerike, usprkos tome što je obustavila proizvodnju u nekolicini svojih proizvodnih pogona. Iako je cjeloživotno zapošljavanje postalo gotovo sinonim za japanske tvrtke, koje su nesklone otpuštanju radne snage, osobito u vremenima krize, malo je japanskih kompanija koje se i dalje drže tog prilično skupocjenog principa.
Za razliku od Toyote, Nissan je spremno podijelio otpremnine višku zaposlenika, vodeći se principom kojim se ovih dana vode mnogi u automobilskoj industriji.
Prema pisanju portala Workforce.com, Toyota je u kolovozu ove godine obustavila na tri mjeseca proizvodnju u svojim američkim pogonima koji proizvode dostavna vozila Tundra i terence Sequoia. Za 4500 zaposlenika iz San Antonia i Indiane, to je značilo samo jedno – otkaz, no uprava je imala drugačije planove. «Sada imamo zaista u praksi pokazati što znače naše vrijednost», rekla je Latondra Newton, generalni menadžer u Toyotinom razvojnom centru u Kentuckyju. 4500 zaposlenika bit će poslano na interno doškolovanje širom Toyotinih proizvodnih pogona.
Toyotine tvornice su otvorene za posjet svima, pogotovo studentima
Plan je to koji je Toyotin razvojni tim stvarao gotovo 2 tjedna, očito zatečen odlukom koja je došla iz japanske centrale. Planom se predviđa svojevrsni obrazovni dril kojim će se zaposlenici ubrzano naučiti tehnike rada u drugim proizvodnim pogonima. Treninzi uključuju: sigurnosne mjere, vježbe poboljšanja produktivnosti, rad sa drugačijim proizvodnim materijalima i alatima, učenje o multi-kulturalnosti i etičnosti u poslovanju te niz internetskih testova kojima će se mjeriti napredak zaposlenika.
No, sam plan naišao je na zapreke u provedbi. Drugi pogoni smatrali su kako će dodatni radnici iz neproduktivnih pogona doprinijeti padu njihovih rezultata te smanjenju novih narudžbi. Naime, svaki pogon, shodno svojim rezultatima, dobiva nove proizvodne programe na sklapanje. Što su rezultati bolji, i raznovrsnost proizvodnog programa za sklapanje se povećava, a time naravno i plaće. Uz rast plaća, dobrim pogonima se omogućava dodatna edukacija zaposlenika. Čuvši kako će se dodatna edukacija osmisliti za 4500 zaposlenika bez posla, i pogoni koji dobro rade željeli su sudjelovati u takvom edukacijskom programu, što je tvorce stavilo na «slatke muke».
Odluka je menadžmenta da se jedan dio zaposlenika, nakon završene edukacije, prebaci u proizvodne pogone koji dobro posluju, no jedan veći dio zaposlenika će se prebaciti na aktivnosti vezane uz suradnju Toyote sa lokalnom zajednicom. Tako će zaposlenici Toyote pomagati zajednici – čistit će javne parkove i obale lokalnih jezera, ribati grafite sa zgrada i raditi u drugim lokalnim projektima. Takav će režim potrajati sve do studenog ove godine, kada se očekuje ponovno pokretanje proizvodnje. Zaposlenici će biti plaćeni svoju redovnu plaću, koja iznosi 20 dolara po satu plus zdravstveno i mirovinsko osiguranje. Procjena je kako će to kompaniju stajati oko 50 milijuna dolara, a prihod od izgubljene proizvodnje procjenjuje se na oko milijardu dolara.
U poslovnoj povijesti poznat je i primjer japanske tvrtke Canon, koja je tijekom japanske krize 70-tih godina odbila otpustiti radnike i smanjiti investicije u nove tehnologije. Ne vodeći se poslovnim krdom u vrijeme najveće recesije a pod vodstvom karizmatičnog izvršnog direktora Ryuzabura Kakua (više o ovom karizmatičnom lideru pročitajte ovdje), oni su bili najkreativniji, usprkos općem smanjenju plaća. Izlazak iz recesije dočekali su sa novim tehnologijama koje su im omogućile konkurentsku prednost na tržištu.
Još jedan primjer je i Colleen Barrett izvršna direktorica američke avio-kompanije Southwest Airlines, koja je nakon 11.rujna 2001. godine odlučila zadržati sve zaposlenike uz smanjenje radnog vremena od 10 minuta dnevno i shodnog smanjenja plaće. Naravno, prije toga je napravila rez plaća vodećih menadžerskih struktura. Već početkom 2002. godine krenula je u nove investicije i veliku marketinšku kampanju, što je u eri bankrota i borbe za opstanak avio industrije, izgledalo kao čista borba sa vjetrenjačama. No, ta borba urodila je plodom, a Southwest je bila jedina kompanija koja tijekom 2001. godine nije otpustila niti jednog zaposlenika.
Za kraj možemo samo reći da se ponekad dugoročno isplati biti drugačiji od drugih, iako to možda kratkoročno stvara financijske rashode.
mr.sc. Ratka Jurković, www.svanconsulting.com
Hrvatska 
Svijet 
Tržište rada 
Ljudi i karijere 
Istraživanja 
Zanimljivosti 
Bez komentara 
